上周，途家线上平台融资3亿美元的消息刷爆了旅游行业从业者的朋友圈。事实上，共享一直都是人类美德的体现。没有互联网的时候，我们的共享发生在熟人之间，也多是一种情感往来；有了互联网之后，共享可以发生在陌生人之间，并成为一种全新的商业模式。途家就是这种共享经济的新物种。

10月10日，途家网联合创始人兼CEO罗军通过内部邮件宣布，途家网在2017年完成线上、线下拆分以后，线上平台顺利完成3亿美元E轮融资。

途家为什么能够一直获得资本的青睐？我想这其中大概有以下5点原因：

第一，“家”这个场景本身能够带来巨大粘性和巨大想象空间。

第二，途家具备独特的非标基因，这让其与国内的巨头如携程之间形成了非常好的互补关系，也是携程在E轮融资中与全明星投资基金共同领投途家的原因。对于携程来说，自身在野蛮生长中所忽略的非标市场被途家抢走了，而要弥补携程的短板，只有通过资本的方式与途家实现嫁接。

第三，途家在D及D+轮融资以后的表现令资本方非常满意，证明其内部管理能力是比较健康的，这给了资本继续投资的信心。

第四，分享经济的市场空间巨大，国外的Airbnb已经获得了非常大的成功，证明分享住宿是符合全世界消费潮流的。而滴滴出行的成功也证明了分享经济必然将在各个领域产生巨无霸企业。

第五，途家充分契合了当下中国旅游业迅猛发展的趋势，并为房地产盘活存量提供了药方，可以说，途家在某种意义上是中国经济转型的减震器。

不过，此轮融资之后，罗军或许仍旧是“亚历山大”，至少面临四大挑战：

第一个挑战是实现非标准住宿的标准化。

国内的非标住宿虽然获得了资本的认可，但是，政府层面的规范化管理体系仍旧没有建立起来。所以，这几年罗军一直在做的一件事情就是建立住宿分享行业的标准。

对于消费者来说，标准有利于获得性价比更合理的产品和体验，对于政府来说，标准意味着更规范的市场秩序，对于途家来说，掌握了标准就掌握了行业的垄断话语权。一旦拥有了标准话语权，就会可以轻易地把竞争对手都“消灭”于无形之中。所以，标准对于做非标住宿的途家来说，就像九阴白骨爪一样充满了杀伤力。目前，途家已经联合各地工商、公安、消防等部门在制定相关行业标准。

尤其是在卫生和安全方面的标准化，能够极大提升途家品牌忠诚度，在鱼龙混杂的非标住宿领域，消费者不排斥个性化，但是个性化一定是以卫生安全的标准化为前提，如果没有这个前提，再鲜明的个性也是不能形成品牌忠诚度的。所以，罗军在此次获得E轮投资之后，首先宣布的就是要在保洁、布草洗涤、智能门锁等方面实现标准化的目标。

第二个挑战是如何探索新生态模式。

途家在2011年诞生，短短6年时间经历了快速蝶变，孕育出了超越OTA的巨大商业想象。很多人喜欢把途家称作OTA，但是，在本质上，途家的核心词是“家”。正是因为拥有了“家”的场景，使得途家与OTA迅速拉开了差距，甚至站到了OTA很难企及的一个阶梯上。

在资本力量的助推下，途家的生态系统横跨政府、房地产巨头、个体商户、个人、中小短租企业等等市场主体和行政主体。之所以这些五花八门的市场主体和行政主体能够聚合在途家的生态中，就是因为大家都要营造一个个性化的“家”场景。

罗军本人也一直在去OTA化，在他的心目中，途家不是OTA，而是场景化平台。也就是说，途家卖的是一种场景，然而，未来的挑战在于，卖场景只是一锤子买卖，卖了场景还要经营场景，让场景的价值从一次住宿分享交易延伸到更宽泛的餐饮交易、商品交易、玩乐交易等等。

所以，在途家的生态圈中，不仅有合作伙伴的生态圈，更有场景生态圈，如何经营好场景？如何借助全域旅游来拓展途家的场景？如何融合短租、长租、B2C、C2C、房地产信托等不同业态？这些都是途家新生态模式探索过程中的重要问题。

第三个挑战是如何通过内容实现低成本获客。

内容是最好的获客方式，也是最好的留客方式。在流量成本越来越高的当下，每个互联网公司都开始思考内容的问题。目前来看，途家的流量战略仍旧有些传统套路的痕迹，比如在一线城市的地铁、电梯、影院投放广告，举办全球民宿节，推出钻石卡等等，这些方式实际上都是有些老套的。

事实上，作为一家以住宿分享起家的互联网企业，途家的基因中没有个性化的基因，更多是通过互联网技术平台整合别人的个性化场景，其自身并没有创造个性化体验的内容生产能力。所以，在获客方式上显得老套也就不能怪罗军了。

当然，除了老套一点的营销手段，罗军还通过资本的力量去拿下互联网巨头的入口，先后并购了去哪儿、携程的民宿业务，建立了精准的流量入口体系。从目前的流量结构来看，途家PC和途家APP端的流量占比各为40%，其他的流量则来自携程、京东、天猫、蚂蚁短租、58同城等入口。

而仅仅依靠资本或者仅仅依靠传统营销手段，并不能形成持续健康的流量。未来的内容获客战略将是途家需要深入思考的。

第四个挑战在于如何运营以“家”为核心的场景。

“家”是中国人内心的一种图腾，过去的五千年，“家”一直都是私人独享的。只有当下在共享经济的语境下，中国人才愿意把自己的“家”拿出来共享。这也是当途家出现之后很快收获了巨大的关注度、受到资本的迅速追捧，仅仅6年时间就实现快速裂变的原因。这样的成长速度，是非常惊人的。

而其之所以能够如此迅速地成长，从宏观层面来看，是正好赶上了房地产泡沫惊人的局势，途家这一平台成为拯救房地产泡沫的有效武器，众多地产巨头和地方政府因此纷纷成为途家的合作伙伴。从消费层面来看，即使途家没有遇到这么好的机遇，也仍旧创造着一种符合人性需求的商业模式。

但途家快速地成长也带来了一些运营层面的隐忧。目前来看，途家已经与与百度、微信、艺龙、同程等建立了战略分销合作关系，并与国内218个政府机构和房地产开发企业签约，其房源储备覆盖国内345个目的地，海外1037个目的地。面对如此庞大的伙伴生态圈，途家要在后续精细化运营“家”的场景，就会遇到很多执行力上的问题，随着房源的不断扩大，线下的工作量也会越来越大，可控性也会越来越复杂。

因为“家”的场景本质上还是属于B端或者C端的，途家只是平台而已，从平台到场景运营者，这其中所要走的路，并不是仅仅靠资本就可以铺平的，还需要很多制度机制方面的深耕和协调。

尤其是在跨境业务方面，途家目前正在进军海外，除了与海外电商进行合作外，途家还聘用了海外员工，希望借此构建本地化的运营体系，但不同国家、不同制度的文化差异非常大，而“家”这个场景如何承载和表达不同的文化？如何在全球化平台与本土特色化运营之间寻求游刃有余的平衡机制？这些问题或许将是途家海外拓展的“硬骨头”。

当然，对于这块“硬骨头”，罗军早已做好了准备，其将线上线下业务分开来独立运营，就体现了下一步精细化深耕的意图，不过，万里长征也仅仅开始了第一步。