新旅界讯 11月30日，在四川省文化和旅游厅、四川省投资促进会指导下，在都江堰市人民政府、成都市旅游局、成都腾邦梧桐文旅投资基金大力支持下，由新旅界主办的“第三届中国旅游上市公司峰会——升维·蓄势·行大道”在成都市都江堰市顺利召开。

新旅界副主编王薪宇就“保持高质量发展的逻辑和策略”这一话题展开一场圆桌对话，与同程联合创始人、同程国旅集团董事长吴剑, 腾邦旅游集团副总裁孙振中和四川成渝总经理贺竹磬进行了深入探讨，以下为对话实录：

王薪宇：非常高兴今天有机会参与到这次大会、特别是这个圆桌对话环节。这个环节的主题是“保持高质量发展的逻辑和策略”，这是企业都非常关注的一个话题，相信一定能激荡出很多精彩的火花。

首先恭喜一下吴剑总，同程艺龙的上市，让我们旅游上市公司队伍越来越强大。就整个同程来说，这几年的增长是大家有目共睹的，不管是营收还是利润还是交易额，还是服务游客的人次，都取得了非常大的飞跃。我们都知道首先要站在这个风口上，还要有能力去驾驭风口，要在每一个关键选择上，做出正确的判断，同时还不能遗漏任何重大的机遇。那么我就想请吴剑总介绍一下同程究竟怎么做到这点。

吴剑：从同程创业一开始，我们就有资本化的梦想，和任何一家走上资本化的公司相比，我们所处的行业是一个慢行业。我们团队坚持了16年，才有第一家资本化的公司。如果说做对了什么，我觉得有几点可以给大家做一些借鉴和参考。第一，因为我们最早选择的是互联网加旅游的这条路，在过去十几年里大家可以看到，这是一条高速发展的路，在这条路上赛跑，我们受到了资本、行业和用户的关注，所以这条路我们选对了。

第二，在几个关键节点的选择。做OTA首先是一个流量生意，作为流量生意，怎样在市场上找到流量、找到最低获客成本的机会，是在十多年发展过程中，我们不断探索的。我们既抓住了2008年PC时代搜索引擎的机会，也抓住了2013年到2014年从PC进入移动互联网、APP时代的机会，包括2015、2016年整个线上移动红利即将消失的时候，我们又拥抱了微信的生态。2018年走上资本市场的时候，我们也是以小程序姿态走上去的。大家很清楚在2C的业务中，流量获取的成本是决定你最后成本结构的关键与利润来源之一，我们公司内部觉得我们当时把握住了一些非常重要的机会。

第三，在2013年到2017年过程中，我们也把握了几次融资的机会。公司在前五年都没有任何融资的想法，直到2008年第一次融资。从那次融资开始，我们看到了资本对于企业发展的帮助，所以在资本一定的推动下，包括我们对资本的一些使用和理解，最终让我们走到资本市场。无论已经上市公司还是没有上市公司，都应该用好资本，或者用资本眼光去看待自己企业发展的规划布局和战略。

在外界来讲，同程一直是一个执行力很强的团队。其实在三、四年中，我们一直在思考如何在执行力得到保障、内部管理和经营指标要求明确的前提下在战略上进一步发挥我们在旅游行业中间的一些特色。我想把握了这样几个点，可能让同程比较好运气地活到了现在，也走向了资本市场。

王薪宇：把握机会的能力以及一点点的运气，造就了同程今天能以这么一个姿态出现在行业里面。接下来，我觉得“高质量发展”这几个字，用在腾邦旅游身上非常合适。我们都知道腾邦旅游从一家普通的机票代理出发，机票代理在全国大概有10万家，腾邦是唯一的一家杀出重围、成功上市的企业。之前看了一下咱们财务报表，三年时间营收增长五倍，这是非常惊人的数字，想请孙总您简单介绍一下，腾邦旅游是怎么做到的。

孙振中：刚才讲到腾邦国际是全国10万多家机票代理中唯一成功上市的，这在票代圈子内已经是一个神话传说般的存在。上市对腾邦来讲，确实有非常大的影响。上市这件事情对腾邦是一个非常大的助推，但同时也影响了腾邦在最近几年当中所走的道路。

腾邦从上市那天起，可能在机票代理同业中，别人觉得腾邦已经成“圣”了，但是对我们而言，上市是我们许的一个愿，许愿就要还愿，这个“愿”要还给资本市场，要还给投资人，所以这个事情一直影响着我们这几年的战略决策。我们挂在嘴边一句话就是剩者为王。腾邦处在一个生存环境压力很大的状态下进行决策。

我们对外的战略描述是打造生态全产业链，在我们而言，其实就是三条：第一，构建自己最基本的生存空间，这个与核心竞争力相关。腾邦起家是一家航空代理企业，上市初期通过一系列资本运作和并购，首先把自己做到了航空代理这个市场上的第一位。我们通过这种方式给自己构建最基本的生存空间，现在逐渐走向没落，或者从业者的数量越来越少。但机票代理版块在2018年对腾邦国际贡献的利润，还是占了相当大一部分比例。

腾邦国际在市场上的地位和长期积累的经营能力，使得我们有能力做一些业务上的转型升级。在这个基础上我们进入到旅游市场，也是通过航空的优势或者说核心竞争力切入到这个市场。我们这一年多的时间总共运营了30多条国际航线和出境航线，份额最大的是去俄罗斯。我们的策略就是：第一，用自己的核心竞争力。在行业内，大家都说腾邦的扩张是得益于资本市场上的大量融资和积累，其实还有腾邦在航空代理行业长期积累下来、不可替代的航空业务运营能力。我们对于航空的收益管理、对于舱位的控制水平，可以自豪地说不下于中国任何一家航空公司。这让我们进入到整个旅游市场，能快速通过航空方面的优势打造自己的生存空间。在目的地选择上，我们借着世界杯的热点，快速切进俄罗斯市场，并在其中占有一定市场份额，使我们能够拥有自己的一席之地。

第二，腾邦最基本的核心，就是打造自己真正有门槛、有壁垒的生存空间，有了这种生存空间，我们才有机会向产业末端去延伸，就是我说的第二条经验，向产业链的延伸。大家说旅游产业未来可能是一片蓝海，我入行几年没有见过蓝海是什么样的，在我眼里一片都是血红血红的。我经常忽悠下面的员工，说在旅游、机票这么一个杀得跟血葫芦似的行业，你能在里面生存下来，你去其他的行业都不成问题。这句话我用了三年。如果说你要整个公司对市场有一个满意交代，真的就是把运营做到极致，向产业链后端去延伸，包括吃住行游购娱的各个方面。

第三点，我们从来不放弃尝试新的商业模式。旅游行业在我看来是商业模式迭代特别快的行业，腾邦一直是没有放弃做各种各样的尝试。我觉得这构成了腾邦这几年下来能够生存下去并高速发展的基础。

王薪宇：四川成渝集团其实算是旅游行业的一个跨界者，四川成渝在四川省高速公路的投资、建设、运营方面，非常有影响力，所辖高速公路占到高速公路总里程超过10%，大部分以成都为中心，向四川省其他地方做延伸，这对于跨界到“交通+旅游”这个领域是一个非常大的优势，接下来我们听一听贺总对于“交通+旅游“这方面的探索和思考。

贺竹磬：首先我们是一家交通企业，交通是我们主业，我们把旅游作为业务方向去定位。今年是四川成渝高速上市20周年，2017年公司资产规模366亿元，净资产142亿元，营业收入80亿元，旗下拥有成渝、成雅、成乐、成仁、遂广、遂西、城北出口7条高速公路，运营里程达接近800公里，是西部唯一一家A+H股基建类上市公司。公司在十三五规划中，提出打造建立收费路桥、金融投资、城市运营、能源、文旅康养五大业务板块，并明确文旅主要“依托路网资源基础，布局文旅康养业务；以交通+旅游为核心，打造自驾游目的地景区的发展思路。公司在旅游方面的探索主要有“四个方式”“和“三个案例”。

首先，公司的主业还是收费公路，旅游板块刚起步，处于探索阶段，并未形成气候；其次，旅游板块主要立足于四川作为旅游大省，立足于我们的公路沿线自然资源及与地方政府良好合作关系；第三，我们公路是资本密集型产业，在旅游康养基础设施方面，也是资源开发类商业模式，有点类似与公路的投资、建设、运营，旅游自然旅游资源的开发与打造基本类似，当然公司现金流较好，融资能力强，具备旅游资源开发的资本实力；第四、我们合作模式，我们不是专业旅游机构，我们不会单打独斗，需要和专业文旅集团合作开发。

我们第一个案例是，成乐高速公路的夹江天福服务区，占地面积380亩，不仅仅是一个高速公路服务区，也是一个茶业综合园区，是一个4A级旅游景区，“茶博园”等旅游观光点，有茶庄、茶叶博物馆、特色餐厅，最近也打造了露天休闲吧、儿童游乐设施，功能复合型旅游点，目前，每年游客量达到50万人，年销售额在6000万元左右，开业四年就盈利。第二个案例是，我们正在推进一个超级服务区的文化旅游项目，这是我们两条高速公路最接近的地方，在自然资源条件较好的地方（有一片湖），和地方政府合作，打造一个超级服务区，所谓超级指的是规模巨大，功能强大，目前计划发展生态农业、生态旅游、房车宿营地等，将交通路网+服务区+人车结合起来。

第三个，这个月我们刚刚中标一个旅游基础设施项目，芦山大川，这也是我们建设高速公路工程中，发现的自然资源，并与地方政府沟通协调，这个景区离成都90公里，在雅安芦山县，大熊猫栖息地，自然资源非常好，森林覆盖面积95%，湿度50%，全年平均气温11度，最高气温也仅为30度，开发面积超过3000亩，投资规模超过60亿元，我们也欢迎全国各地在旅游康养方有实力的企业共同来开发。

王薪宇：谢谢贺总。接下来一个问题给吴剑总，我们知道企业做事情，很多时候就是顺势而为，要看准这个市场的大趋势，要等到机会。我们都说风口风口，那在旅游行业，尤其是在线旅游行业，如果一点风都没有，企业只能潜伏着，您认为当下在线旅游这个行业还有哪些增长机会和发展空间？

吴剑：说实话不太敢提风口。现在资本市场也好，我们内部也好，最怕有人说“我们到了风口，我们需要一笔钱，我们需要更快的增长”，这时我们就会回答“你既要增长率也需要利润，所以你要把这两个指标平衡好”。

我们现在提风口提得相对来说少了些，没有2014、2015、2016那三年的风这么大了。不过机会是有的，我们自己看企业的发展，包括明年和未来三年的增长，我们觉得有以下几个机会重点去把握。

第一个我们认为是在流量创新上面的小程序机会。无论是2018年我们同程艺龙登上小程序榜首，还是自己做文旅目的地，包括旅游度假旅行社线上线下连接的小程序，这一块我们认为是一个非常大的机会。对于C端的用户，我们需要以更低成本和更高效率的连接方式去触达，而小程序就是其中的一种与此匹配度较高的方式。而且目前在整个旅游产业链的2C端获取中，包括最近很多景区目的地，都在尝试小程序的运用。

刚刚曾光总也提到了，门票降价这件事情不可避免，但是提升园内的二次消费，以及以旅游目的地为核心的综合消费这件事情一定的可以实现的。但是我们过去缺的是什么？过去缺的是我们之间的交叉联动，打通和我们之间更好的效率连接，所以我们最近和华侨城（同程艺龙股东之一），也在尝试欢乐谷体系一站式小程序的打通。

我们认为无论是在OTA上的卖门票、卖房的机会，还是整个线上线下的服务，都存在流量新的分发机会。大家看到，过去50天，社区拼团在过去50天大概拿到超过30亿以上的投融资，虽然好像和旅游不是那么的紧密，但是我们认为它是大消费领域与旅游行业的整合下一轮风口。

另外一个是，我们做流量最终还是要做产品，所以未来几年品质旅游领域，我认为还是存在很多机会的，无论亲子方面的营地也好，还是升级改造、中老年的绿区康养，以及细分领域品质旅游中的产业链结合，我认为这是我们投资和去重点关注的方向。

第三个是产业互联网的机会。如果大家有空，可以再回去关注一下11月初，腾讯在世界互联网大会所说的产业互联网的机会，他说没有产业互联网作为基础的消费互联网，其实就是空中楼阁。我们一直在看，到底腾讯他将怎么样去做未来的产业互联网？大家说产业互联网进入下半场，但是到底怎么做？对于旅游行业中产业互联网又有怎样的机会？

大家看到腾讯在做“一部手机游云南”，今年虽然看行业中有一些微词和不同意见，但是腾讯内部对这个项目非常关注。刚刚贺总提到高速公路，其实腾讯在云南在做无卡支付这件事情，通过一部手机去解决了云南旅游方方面面的问题，这些可能也让我们看到了未来产业互联网的一些机会所在。腾讯是我们大股东，我们特别关注他们未来在产业互联网上的投入和机会，我们也认为产业互联网在中国的旅游发展过程中，无论是B端很多企业，还是景区酒店包括餐饮吃住行游购娱C端的OTA和其他基于互联网的企业，都存在着发展机会。

最后一个中国旅游企业走向国际化的机会。我们两周前参加了日本最大的国内旅行社集团全球化会议，我们感受到他们的国际化程度，要比我们早20年时间，他们在全球有60多个国家都开设了分支机构，他们分享了很多，包括他们过去20年怎么样去做海外市场，但是我想我们整个国际化的战略也好步骤也好，才是刚刚开始，当然我们老大哥携程已经开始走出了第一步。我们很多旅游景点、酒店以及其他相关的企业都是有这样的机会存在的，谢谢。

王薪宇：企业保持高质量发展，避免踩坑是重要的，许多企业通收并购做扩张，这个过程中，它会遇到很多坑，比如收购了资产，里面有很多问题，包括股东的问题、整合不顺利、团队的融合这方面都会出现很多问题，导致整个收并购后效率不高，那腾邦是怎么做到收购一个盘活一个的？

孙振中：说收购一个盘活一个，这个确实有点过了，我们做的过程中，确实不可能存在着百分之百的成功率，腾邦做这件事情上一定有自己的原则，关于这个逻辑跟我想大家分享的有两条。

第一条是在选择上面，就是说你前期你自己的战略一定要很清晰，你很清楚自己要什么，而不是被整个市场上的时尚、风向左右你的本性和初心。你应该很清楚地知道，你能整合什么不能整合什么，在这种选择上面，腾邦一直很坚持，大家看到腾邦去做投资或者并购的标的，很少有很炫的，或者说一个新概念的，基本上来讲都是围绕自己主业的延伸，或者围绕自己很明晰的战略目标去做相应并购。所以在这一点上面来讲，我有一个很不厚道的比喻，曾经在内部说过，我说是近亲结婚可能会生出傻子，但是一百个傻子能干翻一个武术家，也就是说不要被这些外部的概念所迷惑，很清楚的知道哪些东西是你能整合得了的，能放到你体系中去的。

那第二点就是，关于购后整合，我看过很多很有意思的案例，包括以前接触过其他行业的企业，我问你们怎么做购后整合，他说我们基本没整合，我们又问你买过来企业怎么办，他说我们有对赌协议，我说你居然相信那种东西。对赌协议这个东西，不就是到最后来讲，真的变成大家可以商量的事儿了嘛。所以对赌协议这个事儿，我们认为是约束老实人的，对于不老实的人，我个人感觉没什么约束力的。

对于购后整合，有专人的团队去看你日常的经营报表，但是我个人认为购后整合，整合的是人是团队，而不是这个公司表面上反映出来的数据本身。

制约我们通过并购去扩张的因素是两个。第一个是最实在的，钱，你有钱就能买。第二个因素其实就是人，这个“人”是什么概念，就是说你的企业当中有多少能够去独当一面，能够去做管理的这种核心人才，那你这个团队就能扩张多大；否则买回来之后，没人去看摊，这摊就废了，那一个企业发展到进入并购阶段的时候，其实它内部人才储备，我相信是没有这么充足的，或者是永远处在一个饥渴的状态下，那怎么办？我们并购在买到这个资产的同时，我觉得更重要的是买到他的团队，是让这个团队能够纳入到你自己本身的平台上，所以说并购，“人”的因素最重要，首先这个团队跟你的初始团队理念是不是相符合。在后面这个过程中，怎么把他引导到你现有的管理体系中去？

我觉得这方面我有三点可以跟大家做分享。第一点，那些被并购的标的，他加入到你平台，图的是什么呢？可能人家自己想奋斗，想要独立IPO，结果最后可能功败垂成，或者说发现这个可能性不大，希望去一个上市公司平台上，跟大家抱着团共同发展。所以，对于这些被并购的对象和团队来讲，你得跟他讲清楚一件事情，在我们战略体系中，你扮演什么样的角色和地位，这样在一开始很清晰的情况下，他才会跟你的平台达成观点上的一致性，我们在所有的并购对象中，在前期这方面的沟通会进行很深入，后期我们也在不断地重复和强调这一点。

第二点，把并购对象的经营数据体系包括日常的经营管理，纳入到整个集团整体的经营管理体系中，这个是需要你自己本身有一定规则的，你要把这些制度规章，通过购后整合的的过程灌输下去，让大家接受。在这个过程中，你能够去通过这种经营分析，把握到被并购对象的战略发展的关键节点和需求，对方才会心服口服的跟你站到一条战线上。

第三点，就是你作为一个更大的品牌，你的资源如何导入，你如果给这些被并购团队的负责人以更大的发展和成长空间，包括给予他充分的信任，这也是一个需要去讲故事，去充分授权的过程，这个故事讲明白之后，他的团队或者他本人真正的跟你在一个战壕里去作战的时候，那你才会打破并购的瓶颈，不至于说因为我的管理延伸不到那个范围，而导致我后期的并购和整合失败。关心腾邦的朋友们可以看到，其实腾邦后期，那些并购进来的业务团队，他的负责人在整个腾邦体系当中是发挥了相当重要的作用，就是说甚至某种程度上成为腾邦体系独当一面的业务负责人，我觉得这个才是腾邦整合最关键的要素。

王薪宇：其实对于任何行业来说，这个企业做到一定规模的时候，都面临跨界的问题，跨界是很多企业保持高质量发展的一个必经途径。交通跟旅游这两个行业关联度非常的大，交通决定了旅游的布局，旅游又能拉动交通的需求，很多国内的交通集团现在也在尝试向旅游做跨界，那么想请教一下贺总，“交通+旅游”这个行业现在趋势是怎样的？

贺竹磬：交通运输与旅游业融合发展是这两年比较火热的一个交通发展方向，可以说是适应大众旅游时代到来，建设人民满意交通的必然选择；也是交通运输行业转型升级、推进供给侧结构性改革的重要举措和有效抓手，为我们交通类企业带来了更多发展的契机。

首先，交通与旅游相辅相成，公路学会理事长翁孟勇之前说过：交通是旅游产业的催生素，又是其发展的重要引擎，好的旅游景点必须有好的交通条件，可以说交通状况决定了旅游的开发程度，同时，旅游又可以带动交通，带来客流，这方面，我们有切身体会，我们以四川西昌为例，在2012年雅西高速开通后，西昌在12和13年旅游总收入连续两年同比增长约30%，极大地促进了当地旅游业的发展，以前淡旺季十分明显，高速公路开通后，成都到西昌不到5个小时的车程，使西昌实现“淡季不淡，旺季更旺”的局面。

其次，国家大力推进交通+旅游，旅游总局2016年出台推进自驾车旅居车旅游政策，交通部2017年出台推进交通与旅游融合的政策，财政部也鼓励交通+旅游PPP项目的支持力度，未来国家对旅游与交通融合支持力度只会增加；

第三，交通关系紧密的自驾游将成为未来旅游的主要模式，我们公司的成雅高速每年流量近3000万过境消费群体，自驾游流量800万人次，是2017年全国旅游车流量冠军；

第四，高速公路收费系统可以产生通行大数据，可以分析自驾游爱好者消费习惯及偏好，将其与现有景区开发联动，可以为旅游业的开发提供更精准的服务，增加游客粘性。

第五，目前很多交通企业已经把旅游作为企业多元化发展的一个重要方向，我们四川交投第一个轨道交通项目就是，交通+旅游，我们修建的第一条轨道交通就是连接四姑娘山和青城山的旅游专用线，我们集团的黄龙机场，在九寨沟政策营业时，每天有100多个班次，九寨沟地震修复期间，每天只有一个班次，此外，集团公司还成立了通运航空公司，拓展旅游及出行服务市场，和我们类似的河南、浙江、安徽高速公路集团公司都设立了旅游公司，开发基于交通沿线的旅游资源，我相信，交通和旅游的密切融合，这个趋势还会下去，而且事实上，也会证明是公路企业一个理想的战略选择，旅游无非食宿行玩，高速公路企业可以在景区沿途以美食、住宿、体验的形式，开发相关服务产品，像我们夹江超级服务区，实现交通与旅游双赢。