旅游国资集团如何做大做强,保持创新活力? 四位大咖这么说

2018-01-24 15:35:00 新旅界 叶星平

2018年1月23日-24日,第二届中国文旅产业年会在西安曲江顺利召开。华侨城集团旅游事业部总经理王刚等几位大咖进行了《做大做强与创新活力》圆桌对话。

新旅界讯 2018年1月23日-24日,第二届中国文旅产业年会在西安曲江顺利召开,本次大会由新旅界主办,西安曲江新区管委会、聚元资本协办。大会以“创新引领未来”为主题,汇总全球旅游行业创新成果,帮助旅游行业决策者准确把握行业最新趋势。来自大型文旅集团、旅游上市公司、国内旅游景区、各地旅游主管部门、旅游产业基金、投资机构及新闻媒体等近800名旅游行业精英共同出席。

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会上,华侨城集团旅游事业部总经理王刚、湖北省鄂旅投旅游发展股份有限公司总经理徐俊、浙旅集团副总经理刘文波等围绕《做大做强与创新活力》,进行了圆桌对话,笔克集团董事局主席符奕斌主持该圆桌对话,以下为嘉宾主要观点:

王刚:开发资源做强做大研究互赢“旅游+”模式

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华侨城是一个央企,做旅游的。原来这里的一把手段先念被调到华侨城时,提出了一个新的发展战略,叫做“文化+旅游+城镇化”,同时提出了“旅游+互联网+金融”的创新发展模式。这个战略是契合国家的文化战略和城镇战略、结合华侨城本身的核心竞争力和能力资源进行展开的。随后我们在全国东西南北中部成立了合作集团;在深圳、广东成立了很多投资集团;在云南和海南成立了特区;还成立了很多专业集团,比如说我们的旅游投资集团、酒店集团、文化集团;同时成立了很多金融投资公司、金融平台等。

与此同时,我们在全国范围内进行扩展,特别是参与新型城镇化、开展特色小镇和文化旅游区的建设。另外一方面我们大力重组,例如我们重组了云南的世博集团,成为大股东,深度参与云南的旅游业;我们跟曲江产业集团的重组也已经签约了,现在正等待有关部门的报批,如果报批通过,华侨城也将会入驻曲江产业集团,成为曲江产业集团的大股东。

利用原来的班子对一些资源进行开发,同时通过重组跟比较有名的企业一起共同开发资源,这就是我们实现做强做大的方式。

关于离开房地产,旅游还能做强做大吗,我要说的是,“旅游+地产”的第一篇文章是我写的。当时我们的欢乐谷做到一半的时候就上市(1998年)了,上市以后旅游业的盈利能力是很弱的,我们对它的成长性要求和回报性要求都不高。

我当时在上市公司做副总裁管运营,发现我们周边的地产都打着“华侨城景观地产”的旗号,就想到我们华侨城自己为什么不把公园和地产绑在一起来做呢?作为央企,当时地产和旅游是分离的,我就把“侨城花园”地产项目拉过来做,我们出50%的资金。结果这个地产项目就把我们向欢乐谷投资的钱给挣回来了。这是“旅游+地产”模式的第一个案例。

后来我们经过研究形成了“长短结合”的思路。旅游业有外溢效益,我们做公园的如果把环境、市场、文化做好了,周边土地的效益就出来了,这样一结合就形成了一个新的模式,叫做“旅游+地产”模式。后来我们就把这个模式推出去了,但往外推以后这个模式的旅游效益不好。

不仅“旅游+地产”模式有着无法实现旅游和地产双赢的问题,很多类似模式也有这个问题。因为旅游业的投资项目大、回收期长,这是一个现实。怎样通过“旅游+”形成好的商业模式,并达到互赢,这是我们需要去研究的。

我觉得旅游行业是一个老行业,做到现在,实际上是市场一直推着我们走,就是徐总说的人民对美好生活的需求推着我们走,使得旅游必须是有情怀的人才做得了。我在旅游行业干了30年,那么创新怎么创、怎么走?我觉得有三个方面:

第一,深挖文化。旅游是文化的载体,文化是旅游的灵魂,这是我们的老套路,但到现在仍然是有用的。三十年前我在西安读书的时候,曲江这儿都是农田和老房子,现在曲江旅游业的繁荣景象大家都能看到。把文化深挖出来成为旅游资源、旅游产品,我相信这一定是可以坚持做下去的。华侨城“文化+旅游+城镇化”的发展道路,做的也是在文化上进行深度挖掘。

第二,跨界融合。文化和旅游是分不开的,金融和旅游也可以进行结合。我相信金融衍生工具与旅游开发很好地结合也是一个创新的方向,能解决旅游业投资大、周期长的问题。当然旅游也可以跟农业产业、康养产业结合。

第三,科技创新。我觉得科技创新为旅游业带来的影响是颠覆性的。30年前我从福建到西安来读书,到达西安的第一件事情就是爬华山,爬完回来后一个礼拜我脚都抬不起来,但现在有索道了,使很多人“会当凌绝顶,一览众山小”的体验变得更容易;过山车也给了我们一个安全的体验刺激的机会;高铁、高速公路改变了我们出行的方式;很多工程上的进步给我们旅游投资和旅游开发带来了很多机会;当然还有互联网、大数据、人工智能,能帮助我们进行游客画像,允许我们按照游客偏好来给他们配置服务,我非常期待这样一个时代的到来。

徐俊:围绕人们对美好生活的需求做“旅游+”创新产品

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在座的各位同行大家好,我们湖北省鄂西生态文化旅游圈投资有限公司(简称鄂旅投)是全国旅游扶贫的先进单位,去年全国旅游扶贫会议是在我们景区开的。鄂旅投立足于鄂西10个亿的规模起步,到今年我们已经成为湖北省境内最大的旅游投资平台,在去年全国旅游投资平台中排第11位。去年年底的时候鄂旅投有一个“双百人才”工程,领导带着团队到陕旅集团学习。

作为一个楚人,我走在秦地上感触还是蛮多的。我好像有差不多10年没来西安了,陕西尤其是西安的旅游业,在这10年里发展速度惊人。这次没有来西安之前,我关起门来,自以为我们鄂旅投是湖北的龙头企业,还沾沾自喜;来了西安之后我觉得我是井底之蛙,要学习的东西很多,感觉“前有标兵,后有追兵”,希望这次来跟大家多多学习。

我们楚人的行事风格是“不鸣则已,一鸣惊人”。鄂旅投经过七八年的建设和发展已形成了400亿的规模,我们现在已经形成了四大板块:文旅产业,金融服务,城镇化建设和商贸物流。其中文旅产业和金融服务是我们的核心板块。

我们现在处于“磨刀”阶段,经过一段时间的努力,我相信在未来某个时期我们还是能够在市场上,不说一鸣惊人,起码有一点点发声的机会。

我个人觉得,旅游企业投资成本大、周期长、见效慢,房地产行业投资虽然也大,但周期短、见效快,正好跟旅游行业形成互补。

旅游行业周期长,整个市场培育过程是一个很痛苦的过程,它很漫长,少则七八年,多则十几年、一二十年,很多民营企业在中途发生资金链断裂就夭折了,难以守到最后。但国有企业不一样,它有强大资金链的支撑。我们鄂旅投不缺资金,缺的就是好项目。

通过旅游地产做平衡是一个好办法,但旅游地产只是市场培育过程中的一个手段,不是终极目的,终极目的是做旅游地产的话就忘了初衷。我们鄂旅投的支柱产业就是旅游业,我们不会忘了我们的初衷。

我觉得旅游行业一旦度过了2017年的市场培育期,把口碑做出去以后,就不愁客源。现在我们旅游集团,要转型、要做大做强,就要听党的话、跟党走。十九大告诉我们要满足人民对美好生活的需求,旅游行业就是一个能为人民带来美好幸福生活的产业,我们就围绕这个产业链去深挖,把产业链做完整,给人们美好的感受。我相信通过旅游地产的过渡,来度过市场的培育期,最终回归到它的本质,是可行的。我们去年的增幅是非常大的,可以说现在已经到了我们收获的时节。

关于创新,我要说的是万变不离其宗,要以服务于我们的客户、迎合市场需求为宗旨,满足人们对美好生活的需求。我们国有集团公司好像死气沉沉的,按部就班,没有什么创新,其实我们是有创新的。我们进行了体制的创新,以开放的胸怀跟自然人、民营组织进行广泛的合作;同时我们在机制上也进行了各种各样的改良和创新,比如我们已经向金融服务进军,因为光做实业这一块的发展空间还是有限的。

我们在产品研究上,就是围绕旅游这个核心去做“旅游+”。我们鄂旅投做的神农架景区大家很清楚,过去的说到神农架大家只能想到野人,现在我们开发了神农架国际滑雪场,这目前是南方最“高大上”的一个滑雪场,我们投资力度很大,这个滑雪场几乎每天爆满,这也是我们在产品上的一种创新。

我们围绕“旅游+体育”做了很多,比如全国第二届房车露营大会基地,是全国为数不多的五星级房车露营基地之一。我们做了很多“旅游+”创新产品。

刘文波:从城市走向乡村聚焦内容创新

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浙旅集团是一家老牌旅游集团。浙江省在旅游发展方面也一直走在全国前列,它不仅是一个旅游客源地,同时也是个旅游目的地。

浙旅集团在浙江旅游发展方面,主要还是配合省委省政府,在旅游产业的开发上发挥作用。我们集团现在有九大板块,在“十三五”阶段尤其是近两年,我们的重点发展方向是从城市内走向乡村。在走向乡村这一块,浙旅集团主要跟县市地方政府合作,去年一年我们跟县市政府合作签约了12个项目。第一类项目是旅游度假区开发建设,去年已经有几个很好的项目落地;第二类是投资旅游小镇,去年已经有2个这类的签约项目,其中一个项目规划建设已全部完成,2018年就可以开工建设;第三类是关于振兴乡村的项目,浙江省也是个古村落特别多的地方,我们在打造一个品牌,叫“乡村生活综合体”,去年我们还跟左驭成立了古村落保护基金。

同时,我们在全国进行旅游布局。去年浙旅集团跟银泰合作,在全国范围内布局5A级景区,进行旅游目的地开发,还控股了雁门关景区。我们还会继续进行其他开发和布局工作。

离开房地产如何做大做强文旅产业是符总抛出的一个很敏感的话题,这也是我们做旅游投资的人不得不面对的一个问题。在我们旅游产业的布局中,有一个“1+8”模式,在“8”里面又有“2+2+4”,我们原先会碰到两个痛点:

第一个痛点是,做规划的不做投资。为了解决这个痛点,这两年我们专门成立了旅游发展研究院,并且我们也做自己的规划、策划和设计。不过,这并不代表着我们成立研究院之后就不再聘请国际上的机构或者国内优秀的机构帮我们策划了,而是将自己的规划、策划机构跟外聘的相结合。

第二个痛点是,做建设的不做运营。这也是一个很大的痛点,建设好了之后却不懂运营,这就牵涉到“2+2+4”里面的“4”。我们浙旅集团是做运营的,有自己专门的酒店集团、旅行社、文化会展公司,还有自己的交通和水上旅游。这些产业板块,我们实际上都有。

我们投资发展是要有收益的,所以“2+2+4”其中的两个“2”代表着战略保障部队,就是我们的旅游金融和旗下一家专门的置业公司。在跟地方政府合作的时候,如何解决资金问题呢?目前我们基本上有两个方式:在跟地方政府合作的时候,我们一定要地方政府也参与投资;在基础设施建设这一块,要么地方政府投资,要么我们用PPP模式来投资。我们只发挥自己的长处,在产品端和运营端发挥我们的优势。涉及到大的文旅项目我们也会通过返租销售的方式进行平衡。

关于下一步我们有哪些创新模式,第一就是我们与高校研究行为学的老师合作,研究消费者的需求。还有大数据的应用,大家会发现微信也好、支付宝也好,都会通过大数据分析人的消费行为。我国大部分人不经常有长假,因此我们应该把周末利用好,在大都市圈内布局短途旅行产品,这就是基于消费者需求的研究开发出来的产品。

第二就是产品创新,刚才钱总讲的特别好,产品创新围绕的就是“体验”和“怎么玩”的问题。关于这一点我们一方面组建自己的研发团队,做自己的产品内容研发;另一方面一些欧美国家做得特别好的内容,经过实践证明在中国市场上行之有效之后,我们也可以将它们引进来做产品嫁接。

目前我们很多旅游度假区和旅游小镇的开发都基本上是沿着这样的逻辑做内容,因为只有有了内容房子才是活的,否则我们只能称之为房子。

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