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张蓓:从丽江起步到营收近两亿 花间堂未来有三条出路

2018-09-11 15:22:26  新旅界 张蓓 

从2009年高端客栈刚刚兴起的时候,我们从丽江开始做了第一个花间堂,当时也是丽江最贵的一家客栈,那个时候我们喊的口号叫“丽江就是花间堂...

从2009年高端客栈刚刚兴起的时候,我们从丽江开始做了第一个花间堂,当时也是丽江最贵的一家客栈,那个时候我们喊的口号叫“丽江就是花间堂”,寓意是说丽江就是花丛当中生长出来的房子。

从客源地的角度来讲,我们当时做的是一个长线产品,也就是客人要从他的所在地坐飞机过去,那个时候入住天数也比较长,平均有2.7天。大概从2012年开始,花间堂开始考虑做客源地短线产品,从北京、上海、四川、成都这些地方开始布局,再加上华南。

客源地:从长线产品到短线产品

所以花间堂的布局是先从丽江出来后,到了到江浙一带,这两年我们感悟到当时的提前布局走得还是挺及时的,因为随着出境越来越容易,我们发现,长线的小体量酒店竞争对手并不是隔壁的客栈,也不是大理、腾冲等像丽江的目的地,而是东南亚一带国外的旅游市场。

在产品形态方面,花间堂一开始做的是做一个一个的四合院,是组团化的布局模式。例如,我们在丽江有9个院子,再加上香格里拉的花间堂,合计有100多间客房。那就相当于把一个有100多间客房的酒店每个楼层拆成一个院子,平摊到管理半径大概是十分钟走路路程的范围之内,这样就是一个组团式的管理。

产品形态:培育小目的地的完整性

但走出丽江之后,我们的产品形态就变了,我们把若干的四合院集合在一起变成了度假的村落,选址也变得越来越明确,做的是旅游目的地里的目的地酒店。

那么,这就需要去考虑如何打造自己的旅游目的地。有的地方大环境属性强一点、配套多一点,我们自己的配套就会少做一点,如果大环境中配套不是那么充分的,我们自己的配套就做多一点。到现在,花间堂除了客房之外,已经有11个配套的功能性空间品牌。

当然,项目的规模也在从小变大,原来是十几个房间一个四合院,现在是若干个四合院集合变成一个村落,接下来开业的项目基本上都是60-100间客房,以村子居多。

之前做的是一个客栈,现在更多的产品是一个村落。因为以后要再想找像丽江这样有这么强的承托力的大目的并不多了,要去培育自己的小目的地的完整性。

角色:从甲方到乙方

这些年还有一个变化,就是我们从甲方变成了乙方。

一开始的物业,不管租也好拿也好,是自己投资或者是跟别人合资,都是自己管,从2015年开始,花间堂更多地倾向于管理输出,品牌建成了之后的管理输出。所以花间堂就是这样一个慢慢的养成的方式。

这几年我也经常去参加一些民宿的论坛,也被问到一些问题。一个问的比较多的问题是:我拿了一千亩地,我能不能做一个这样的旅游目的地?或者说花间堂能不能到这里做一个项目?

对于这个问题我是这么看的,其实一个地方能不能成为休闲度假旅游目的地,最终检验的结果是你能不能进入到别人在旅游时候的心智菜单里,就像《定位》这本书里所讲,我们能记住洗发水的品牌也就那么三、五个,你能不能挤入到人们脑子里头的前三五?

第二个经常被问到的是:我做了一个客栈,我很喜欢它,也觉得这一个经营的很好,我是不是可以到各地区去连锁去拓展?

这个问题我的看法是,当我们做一个到三个客栈的时候,可能我们做的是客栈这样的产品,但是做连锁做到一定规模的时候,运作的就是一种商业模式,考验的能力对运营者来说是完全不同的。

对于类似花间堂或者是任何一个类似的品牌来说,一旦这个品牌诞生了,你对它所做的所有的布局跟工作,实际上是赋予了它生命,你想去改变它的轨迹也是挺难的。比方说花间堂现在做了20个,手上还有十来个在建的项目,那它势必是在做平面铺开的动作,完成了从0到1的模式建立、品牌建立、产品、财务模型上的验证,但是接下来就要走从1到N的复制。

三个变化

这些年整个过程,我觉得像我们这样的从业者,经过不断教学费和试炼,其实成长是蛮快的。站在今天的角度上我会看我原来做的产品,我经常会问我自己我当初为什么会想出这么奇葩的产品设计?今天对于民宿的认知、品质的要求、舒适度的要求跟当初是不太一样的。

另外有一些技术,那个时候想要找一个设计师来帮你设计民宿,你要有很多的时间跟设计师有一个教育、灌输概念的过程,但今天有很多人已经是被教育过的,可以拿来就用而且水平变得很好。

第三是我们的客群,他们对于民宿的住宿水准要求其实跟他们对生活本身质量的理解、和对审美的提高变化是有关系的,这几年变化太大了。开始我觉得我对生活、对审美的理解是有优越感的,但是到今天已经不敢这么说了,这不仅仅指的是花间堂一家,所有的在做的品牌都有重新的思考。

酒店和餐饮和服装都有时尚的属性,有可能各领风骚三、五年,但是酒店太重,如果你想回过头把酒店的调性改变一下,比重新做一个餐饮品牌或改一个服装品牌要难的多,因为它所有东西都是长在地上的,我们必须要站在三、五年后来看待这件事。

下一步计划

过去我们基本保持每年开三四个项目的速度,之后花间堂会沿着现在的方向稍稍加速,也有可能会做到国外。2017年在建的十多家里有五六家可以开业了,还会建新的项目,目前也还在谈。

目前已经开业的花间堂里,做管理输出开业的只有两个,到了2017年开业后,管理输出的房量基本上和自有的房量持平。

现在,花间堂的会员已经有30多万。2016年,花间堂的全年入住率超过75%,实现营收近两亿元,做到了基本持平,前几年因为要为后面管理输出做铺垫,加大了总部的人才建设。

对于下一步发展,像花间堂这样的品牌,我觉得么就不断的稀释股份去做融资,要么就嫁接到一个更大的平台上去,因为它的路径已经在那里了。现在靠自身盈利养两年然后往上市的路上走,也是一条路,2017年将是我们的一个拐点,现在也有在考虑冲新三板。

对于投资方来讲,现在花间堂有大概这样几个问题,一是民宿这样小体量的产品,盈利、回报周期相对比较慢,是比较重的产业;二是一个房间多少钱,入住率多少,一年能开多少客房,想象空间会有一些问题。但是现在整个市场在圈内有了品牌之后,后续发展的想象力还是很强的,就看引进的资本是想看全方面的回报还是战略协同。

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