新旅界讯 随着旅游项目数量高速增长，景区托管领域被认为是极具诱惑力的潜在市场。

根据国家旅游局的统计数据，2016年上半年，全国在建旅游项目9944个，其中100亿以上项目206个。按照项目平均建设周期3年来计算，到2018年左右，约将有2000个10亿元以上的大中型旅游项目将开业投放市场，这尚不包括数量更为庞大的中小型旅游项目。 

不过，尽管当前旅游景区委托管业务模式风生水起，业内却褒贬不一。

一些经营管理不善，但具有较好质地的景点景区，尤其是国有企业，通过这种引入专业团队委托经营、整体营销的模式，曾取得一定辉煌战绩，如古商城景区、东方山景区等。

而更多带有国有属性的景点景区，因为长时期的历史遗留问题未能够及时、彻底解决，发展中背负较为沉重的包袱，导致其管理模式落后、效益低下、发展停滞不前甚至处于破产的边沿。在这种状态下，引入委托经营管理后，轻则常有新的问题出现，重则在勉强经过一段时间的磨合后，委托经营管理还是以失败告终。

夹缝中生存的委托经营管理业务何去何从？解决当下几个突出的现实问题，或许才能够实现景点景区和委托管企业的“双赢”：

一、提升专业能力

解决托管团队“良莠不齐、鱼龙混杂”现象，真正做到委托管业务团队专业、工作能力强（协作、沟通、解决问题能力），真正融入到受委托景区当地文化中。

鉴于此前国有景区在进行委托管经营中有过成功案例，我们并不否认和质疑这种模式的先天性不足，实际上，在不能全面进行体制改革、管理创新的情况下，这种业务形态在一定程度上给了国有旅游景区资源一些尝试改变的机会。但这也是一柄“双刃剑”：随着旅游产品一阵阵热浪袭来，委托管市场需求不断扩大，从业经理人的数量就显得“捉襟见肘”了，一些并没有做过大旅游、大景区、大营销的从业人员只得“知难而上”，往往团队组队时间也不长，准备工作不足、沟通协调难以保障，结果可想而知。

二、均衡话语权

委托管甲乙双方在沟通、协作过程中要真诚、相互信任，各履其责、各负其事，减少中间环节的时间成本、机会成本。

由于大部分委托管业务单位不具备资源话语权和制度话语权，托管工作中，难免会因为话语权的不均衡导致与景点景区经营理念、目的诉求、管理执行等方面的冲突。

此外，合同履行过程中，由于未能够完全确定双方职责、任务，或者执行过程中出现偏差，导致互相埋怨、指责的案例不在少数，最终事半功倍，少有作为。

比如一些委托管单位在签署协议中，过多的强调了营销收入利益方面，没有全面、清晰的说明旅游景点景区的运营管理权限，导致营销事务与运营管理相脱节。一方面，运营接待服务得不到提升，耽搁、延误了营销执行，白白损失了市场先机；另一方面，景区运营管理不力导致服务接待质量不高，也为市场营销带来了诸多的负面影响。

三、不以短期效益为最终目的

解决委托管协议中过多追求短期效益、不能完全重置旅游景点景区长期发展的要素，达到最终从量变到质变的“双赢局面”。

大部分委托管协议中都能够比较直观的规定出委托管在短短一年内的营销业绩，甚至按单月、季度来计算，却没有从一开始就很好的从未来旅游方向、热点出发，对旅游产品进行全方位的规划、定位、设计、打造，从整体上来看，旅游产品并没有根本性的改变。

这可以说是旅游产品委托管的致命伤。委托管过程中需要确定一个能够实现的总体目标，事前、事中、事后需要有一个总体规划、设计与定位。

四、摒弃地方行政文化

打破地方行政文化在旅游景点景区的影响，具体说来就是在运营管理、营销事务（品牌打造、渠道建设）等过程中，确立旅游产品完全市场化并适应市场竞争的企业文化。

国有资源景区由于没有完全脱离行政管理的思维，一些“官本位、政绩观”依然存在，总是能够看到行政文化的影子，贯穿于旅游产品从项目投资、规划设计、运营管到营销事务的全过程，有时候甚至会对项目进行强行干预，让人“哭笑不得、不可思议”。

五、权责分明

一般来说，各种形式的委托管，只要涉及到业务拓展、更新改造、项目更新或重新定位、重新规划、重新打造提升等，就会出现资金投入与使用问题，以及双方利益交叉问题。

解决这个问题的前提就是在进行委托管协商的同时，相应成立股份形式的公司，决策权、使用权明确，防止出现项目久拖不决、决策难以执行的局面，导致时机一晃而过，最终一事无成的尴尬局面。

就目前国内单项业务来看，解决这个问题无非两种途径：

一是三权分离，所有权、经营权、管理权都有明确的界限，业界称之为全权委托管，如目前东方园林的碧峰峡景区、北部湾旅游旗下的龙虎山景区；

二是与相应部门联合成立公司，公司化、市场化、职业化运作，如福建的武夷山景区、湖南的华天集团等，具有代表性的是达沃斯巅峰与山东周庄成立的合资公司港中旅与嵩山成立合资公司等。

随着旅游景区的经营能力、经营模式、经营市场不断发生变化，如何创新经营体制、优化经营模式，给予委托管新鲜的血液，已经成为公司基业发展重要的课题。

六、解决历史遗留问题

任何一家委托管公司都会程度不同的遇到当地旅游资源所存在的“历史遗留问题”：或委托管公司与居民的不断冲突，居民与游客的不断冲突，财务状况恶化资不抵债甚至于处于破产边缘、为后面资本运作埋下隐患，人事管理混乱、历史包袱沉重等。

一些地方政府也往往将一些爆发出来的问题都归结于“历史遗留”问题上。“历史遗留问题”成了一个大染缸、大包袱、万金油，什么都可以装进去。委托管遇见“历史遗留问题”，就不要过于热心参与了。

结合多年的旅游景区管理经验，我个人的认识是：所有的“历史遗留问题”都将是人的问题，“历史遗留问题”不解决，做好旅游景区无从谈起。

任何形式的委托管，都将会涉及到景区的健康发展、打造、提升上，项目规划、土地政策、空间利用、运营管理等，很多都因为一些看起来不是很大的历史遗留问题，让景点景区的发展停滞在最初状态：山还是那座山、梁也还是那座梁、篱笆墙还是那道篱笆墙，多少年没什么起色。“历史遗留问题”不仅仅考量着地方政府从政执政的良心，也往往成了一道“挡箭牌”。

七、建立现代化管理体系

因为诸多方面的原因造成旅游景区经营、管理不力、服务质量差等，但业内人士常将此“黑锅”扣给国有体制下的人事制度及员工素质，这些体制下的员工饱受诟病。有的甚至提出只有“彻底换血”才能做好景区运营管理工作。这是很不负责任、管理能力欠佳的“托辞”。

彻底打破体制的樊笼，让现代标准化、规范化的管理体系融入到这个过程中，或能让景区管理运营焕然一新。

八、解决“文化本位”与“精英团队”的矛盾

从委托管本身来说，区域旅游“文化本位”与托管“精英团队”的冲突问题短期内是必然不可避免的，但只有解决这个本质上的问题，才能够更好的轻装上阵，接地气、融和通，优势互补，这是是否能够突破困境实现融合发展的基本途径。

需要强调的是，有一些大的品牌托管单位，为了将托管业务做到最大化、效益最大化，经常将一些使用、认证过的标准化系统复制到另外一个旅游产品上面，没有更多的考虑区域文化，尤其是前面所说的行政文化基因上来，结果很容易陷入“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳”的困境。