日前，云南旅游股份有限公司（以下简称“云南旅游”，股票代码：002059.SZ）发布公告称，其控股股东云南世博旅游控股集团有限公司（以下简称“云南世博”）增资扩股事项获得国务院国资委批复。这意味着，该事项所需审批程序已完成，云南省国资委、云南世博与华侨城集团公司及下属华侨城（云南）投资有限公司签订的增资扩股协议正式生效。

增资完成后华侨城云南公司持有云南世博51%的股份，成为其控股股东。至此，华侨城集团成功入主云南唯一省级旅游上市公司平台云南旅游。在此前后，华侨城集团还与云南两家地方国资平台合作，扩充其在云南的优质旅游资源。接下来，华侨城将以“文化+旅游+城镇化”模式，全线介入云南全域旅游开发。

《中国经营报》记者3月8日就该事项相关问题，分别致函华侨城A和云南旅游，但截至发稿未获回复。

华侨城再入滇

事实上，10年前华侨城集团在全国各地复制“旅游+地产”模式时，就与云南省城市建设投资集团（以下简称“云南城投”）共同出资成立云南华侨城实业有限公司，拟开发总投资额为40亿元的云南昆明阳宗海生态旅游项目，并以2.8亿元持有合资公司70%的股权。10年后，华侨城集团仍与主营房地产的云南城投保持合作，但其在云南的最重要的合作对象，已改为主营旅游的云南旅游。

这一改变的背后，是华侨城集团总经理段先念提出的新的发展模式。两年前，段先念从西安赴任华侨城集团后，提出继续推进“旅游+地产”的创业模式，但发展模式变为“文化+旅游+城镇化”，并辅之以“旅游+金融+互联网”的创新模式。此后，段先念就以这一模式，在全国各地签约大项目，截至目前总计达5000亿元。

2016年6月14日，华侨城集团与云南省政府签下“大单”，通过央企参与地方国企改革，进行重大资产重组的方式，与云南世博、云南城投、云南文化产业投资控股集团签订全面战略合作协议，拟通过这三大云南地方国资平台，参与云南全省旅游资源的开发。同时，其还与德宏州、普洱市等地州市签订合作协议。华侨城集团方面称，此次涉及总投资逾1000亿元。

华侨城通过参与云南世博增资扩股的方式入主云南旅游，就是其参与云南地方国资重组及再次入滇布局的一步棋。“华侨城进入云南的想法是做旅游，做‘旅游+金融+互联网’，做‘文化+旅游+城镇化’，不是做房地产。”段先念在签约仪式上表示，华侨城将以资本方式介入云南新一轮旅游强省战略及省级国资企业改革和重组，整合资源，改变云南旅游“小而散”的现状，形成规模，拉动引导，推动云南的旅游产业升级，实现“调结构”为主的“供给侧”改革，迅速培育出国内名列前茅的、航空母舰级的旅游企业。

知名地产人士龙斌认为，华侨城的新发展模式，是结合国家战略和自身优势，在发展战略上做了加法。

然而，摆在段先念面前的，不只是云南大量待整合的优质旅游资源，还有遗留下来的云南华侨城项目。本报此前曾报道，华侨城在云南昆明的阳宗海生态旅游项目，开发进度和经营状况不如预期，而且部分项目还陷入停摆状态，其中拟投资10亿元的华侨城JW万豪酒店停工已3年。随后，云南城投旗下的置业公司，还接盘该项目部分物业资产。

易居中国研究院研究总监严跃进置评：“旅游地产往往借助土地成本不大的优势而进行，但此类旅游地产项目背后会面临一些新的问题，如消费需求实则不强劲等，密集投资可能会导致产能过剩。”

深耕全域旅游

根据公开资料，华侨城集团2016年总营业收入536亿元，利润总额95亿元。其中，作为华侨城集团在文化旅游方面的核心企业，深圳华侨城股份有限公司（以下简称“华侨城A”，股票代码：000069.SZ）2016年度业绩快报显示，其营业总收入350多亿元，同比增长近10%，归属于上市公司股东的净利润65亿元左右，同比增长约40%。

2017年，段先念提出了更大的业绩目标。他在2017年工作会议上发表的讲话称，华侨城集团2017年的总营收目标是800亿元，利润总额目标是120亿元，实现跨越式发展。为此，华侨城在全国各地推行战区制，要求每区确立各自的“塔山”。“集团公司今年的‘塔山’就是云南旅游，我们要在云南刮起华侨城旋风，掀起云南旅游的热潮。”段先念说。

段先念在讲话中提出，2017年将在云南设立第二总部，增加注册资本。“所有常委和股份班子今年在云南至少要工作三个月。” 段先念计划举全集团公司之力攻云南全域旅游这座“塔山”。在段先念看来，云南旅游仍有提升的空间：一是旅游基础设施建设需进一步完善；二是尚缺或还没找到一个城市能够成为云南省的旅游集散地；三是景点资源过于分散，缺乏全域旅游的大规划和全局性；四是缺乏大企业的介入引领、大资金的进入支持，尤其是无法利用资本市场和互联网的优势。

“对于云南旅游，华侨城要大思路谋划、大资金投入；要通过‘旅游+互联网+金融’的创新模式，去参与云南旅游的‘大项目带动、大企业引领，大资金介入’的转型战略。”段先念说。

根据华侨城内部刊物《华侨城杂志》报道，华侨城在云南开发全域旅游的思路为五大方面：通过上述三大国资平台梳理全省现有和正在开发的旅游大项目，面向世界级旅游目的地，规划云南全域旅游大格局；通过PPP模式，联手五大央企，围绕大型旅游项目展开旅游、交通和公共服务设施的投资建设；打造特色州县、特色景区和景点，深度挖掘云南文化特色；在缅甸、越南等国，通过景区投资运营、大型演艺、旅游城镇的投资开发以及港口建设，结合本地文化，输出中国文化，实施“走出去”战略；创建云南智慧旅游“云南旅游一卡通”，统筹文化旅游景区和市场运营，并以旅游资产证券化手段，构建“旅游+互联网+金融”大平台，实现产业策划、运营管理和金融资本全要素的整合。

按华侨城集团和华侨城A的定位分工，集团公司发挥央企效应及孵化平台的作用，承担项目开发中前期重资产、高投入、低回报的基础建设任务，对效率较低、收益率较低、需长期持有的项目进行培育和开发；华侨城A将继续运营短平快、轻资产、可以产生即期效益的项目，并在未来陆续接棒开发由集团孵化成熟、收益率达标的项目。

地产专家郑叔伦表示，华侨城10年前在昆明推行的“旅游+地产”模式，研究和定位不太准确，先做地产后做旅游，但旅游没有搞起来，地产也难搞得好。华侨城这次大手笔投资云南，说明该公司依然看好云南。现在重新调整，估计会先把旅游做起来，再去做地产就能做好。