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华侨城云南旅游项目受挫 旅游国企混改难点如何解?

2017-09-19 09:46:07 新旅界 王薪宇

欲5年内在云南砸下2000亿元,将云南打造成第二总部的华侨城,目前似乎正在经历颇为艰难的起步和磨合阶段。

欲5年内在云南砸下2000亿元,将云南打造成第二总部的华侨城,目前似乎正在经历颇为艰难的起步和磨合阶段。

“战略重组大会至今将近五个月,双方在企业文化、战略理念、管控模式和决策程序等方面的磨合仍存在一些不尽人意的地方”,这是9月2日华侨城集团总经理段先念在昆明召开专题民主生活会暨工作座谈会,总结云南世博、云南文投进入华侨城集团后的工作进展情况时的表态。

2017年4月12日,华侨城集团宣布与世博、文投重组(图片来源于网络)

而在该座谈会召开的前2周,丽江市委、市政府和云南世博商定,云南世博将整体退出丽江老君山景区开发建设。丽江老君山景区是云南世博旗下一个重要的旅游资源,已入主长达9年,去年云南世博还宣称“十三五”期间计划对老君山投资10个亿,如今却突然“失守”,不管是主动放弃还是被动离场,对于计划砸下2000亿元推进云南全域旅游开发,打造千亿资产规模新云南世博的华侨城来说,都不是一个很有利的开局。

为何整合不及预期?

当初华侨城入主云南世博、云南文投引起了业界极高的关注,被视为地方旅游国企混改的标杆项目,为何进展却颇为不顺?其原因从段先念的讲话中可以略见端倪。

段先念在座谈会上表示,他本人应该更多地关心云南同事的思想动态,体会大家心理感受的变化;跨越发展的目标任务下达之后,应该更多地帮大家出主意、想办法,缓解大家的压力;对于两家企业与集团的快速融合以及管控模式的快速对接,应该给予更多的关心和支持,增强云南同事的信心。

对于两家企业的工作人员,段先念特别指出要统一认识,坚定信心。正所谓“浪漫人生、体验过程”,既然选择了不一样的人生,就不能满足于现状,要立志以最大的勇气和担当谋发展、干大事。

其次,一定要有战略定力,耳朵要硬,切忌“听风就是雨”。

再次,要把集团和云南龙头企业的优秀人才作为标杆,找差距、补短板,对标优秀,向高水平看齐。另外,一定要保持团结稳定。

除了团队问题外,如何协调与云南省政府的关系,也是影响此次混改成效的重中之重。深谙企业与ZF相处之道的段先念,对内提出了5点要求:

第一,关于如何对待云南省政府方面的意见:政府与企业诉求不一样,要冷静对待批评和指责,有则改之无则加勉。任何投资都要经过严格的斟酌论证和通过规范的决策程序之后才能批准。要保持战略定力,不迎合领导好恶,不因领导一句话而盲目决策上马。我们来到云南不是为了挣钱,而是看重云南的资源,带着“功成不必在我”的胸怀,支持云南和华侨城未来十年二十年的发展。因此,我们不做任何政绩工程和形象工程,任何项目都要经得起历史的考验。

第二,要多与有关单位沟通和汇报。两家企业要在集团和政府之间起到润滑剂的作用,这是两家企业的一项重要任务,必须高度重视。世博和文投要让云南更多的领导了解华侨城,了解华侨城在云南的做法和理念,了解世博和文投融合华侨城后的转变,避免云南省和华侨城之间带来误会与隔阂

第三,要积极争取云南省级各类重要会议的参会资格。世博和文投虽然通过战略重组进入了华侨城,但领导团队由省上提名、华侨城任命,央地混合的领导体制将会长期坚持下去。两家企业切勿以央企自居,要把自己仍然定位为云南的国有企业。

第四,跨越式目标和断崖式考核是集团的一次创新和尝试,不要为了完成指标而乱投医。工作的关键是发挥各自的特长,多找亮点,多攻“塔山”,通过加分完成指标任务也是一种选择。

第五,所有景区和演出项目的规划设计都要达到建设雄安新区的“世界眼光、国际标准、云南特色、高点定位”的要求。要舍得投入,请世界一流的专家来进行重新定位和策划,做到一百年不落后。

从段先念的讲话中,可以看出,人事上的剧烈调整、与地方政府诉求不一致、央地双重领导机制等都是此次混改面临的挑战。旅游地方国企混改难度之大,可见一斑。而以上如何对待云南省Z F的意见,即体现了央企的政治责任,又彰显了企业的独立发展姿态,可谓企业与地方ZF相处之道的范本。

指明世博、文投未来发展方向

以旅游地产见长的华侨城,在世博集团身上寄予了极大的拿地与盈利预期,世博集团也将是华侨城在云南实施“文化+旅游+城镇化”战略的主要阵地。在谈及云南世博的未来发展时,段先念提到了6点建议:

第一,要以全域旅游为旗帜,以旅游全产业链建设为抓手,强化各环节、各企业盈利模式的研究。尤其是要深入研究旅游要素市场,大胆以“吃住行游购娱”等旅游要素企业为标的实施兼并重组,努力提升盈利能力,为未来超越“门票经济”并向“体验经济”转型做好准备。

第二,要整合全集团的资源,与云南投资、旅投公司、文化集团、资本公司、文旅科技等公司组成联合舰队。世博要发挥旗舰的作用,带领联合舰队攻克一个又一个“塔山”。

第三,要明确区域战略,以昆明为利润中心,大举获取以文化旅游为依托的大量土地资源,把“文化+旅游+城镇化”模式发挥到极致,助力昆明打造世界知名旅游城市、国际旅游目的地以及云南旅游集散中心。

第四,要尽快清理亏损企业,做到“有进有出”,同时要寻求优质企业兼并重组

第五,要加快景区和小镇的轻资产运营管理,利用已有基金,以适量投资为条件,为全域旅游作准备。尤其是不能为了轻资产而轻资产,获取资源过程中需要投资的就果断投资。

第六,要充分认识互联网、金融(尤其是上市公司)的重大作用,认识产融联动的重要性。以云南旅游资源之丰富,单凭云南旅游一家上市公司根本无法承载,再加十家以上的上市公司和3000-5000亿元的产业基金都不为过。互联网和金融是发挥云南旅游资源潜力的重要抓手,必须予以重视。

关于文投的未来发展方向,段先念也指出了重新定位主业,践行央企的政治责任和社会责任,并表示要适时对接资本市场,兑现文化资源的价值:

第一,要聚焦主业。文化是文投的特长,文化产业是文投应该聚焦的主业。旅游业务应该与世博各有侧重,注重发挥自身在文化方面的比较优势,形成差异化发展格局。

第二,要正确对待文化产业和文化事业的关系。文投要积极承担支持云南省文化事业发展的光荣任务,鼓励争取财政补贴,把公司的公益性文化事业做好;同时,在适当的时机装入“丝路文化”上市平台,兑现文化资源的价值

第三,要重新定位主业,明确“文化+”战略。除了提升原有的演艺、景区、影视、村寨、特色小镇、非遗产品等业务板块以外,要推动文化加地产、科技、金融、景区、演艺、影视、一带一路、美丽乡村等发展模式的创新。

此外,在对世博、文投管控模式和用人原则上,华侨城也做了诸多调整:

一是明确世博、文投按照集团二级企业的模式进行管理,同时突出两家企业央地混合的体制特色,充分授权董事会进行决策。

二是尽快出台集团与两家企业的权责清单和负面清单,尤其是在负面清单中把“不”说清楚,“不”以外的事情都允许自主拍板。

三是干部管理权限问题在权责清单中一并解决。

四是明确选人用人原则。包括两家企业中层以上管理者在公司内部和外部进行公开竞聘,采用对标云南当地水平的市场化薪酬,工资实行总额包干,不搞“一刀切”,世博、文投旗下二级企业承担细化分解的跨越指标者,亦可采用跨越式薪酬和断崖式考核标准等。

对于华侨城来说,在云南的布局是集团大战略中的关键步骤,标志着华侨城“文化+旅游+城镇化”、“旅游+互联网+金融”的新模式首次开启省级重大实践,但华侨城集团跨越式发展能否取得成功,也十分仰赖云南板块的进展程度。如此重大的战略动作绝不容有失,无论如何,华侨城都要冲破眼前在云南的障碍。此次,段先念主持的云南工作座谈会是促进混改落地的契机吗?

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