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创业者说丨腾讯前副总裁刘畅:在被硅谷、员工、合伙人接连抛弃之后

2018-07-14 13:51:05 新旅界 郝陶锐

BAT高管一定是好的创业者吗?

在单飞企鹅俱乐部(腾讯离职员工平台)里,与新氧、拉勾网这些明星项目相比,刘畅的创业项目伴米旅行只是很不起眼的一个。

但没人不认识刘畅。

伴米旅行 刘畅 腾讯

2010年席卷整个互联网圈的3Q大战,强度烈度都远超近日的“头腾大战”。是年11月3日,正是刘畅一改腾讯含蓄的形象,在发布会上正式展开凌厉反击。

那一天,刘畅化身一尊流泪的女武神,用“一个艰难的决定”一夜击穿360的舆论战线。

正因为这个事件——吴晓波在《腾讯传》中写道——刘畅成为除马化腾以外“最出名的腾讯高管”。所以当她决定离职创业的时候,连马化腾都有点吃惊。

刘畅的履历完美到令人嫉妒。

2000年刘畅进入奥美,为百度和3721做公关。

2002年离开奥美进入新浪,30岁不到做到华东区市场总监。彼时新浪网CEO是上海人茅道临,华东当时是新浪全球运营中心,战略地位相当重大。

2004年,MSN准备进军中国市场,一时间万众期待。微软花了重金在中国成立MSN中国,刘畅又被挖去做创始团队的市场负责人。

2005年,面对MSN的重拳,腾讯危机感极重,刘畅被挖到了腾讯,然后一呆就是10年。

从互联网1.0到2.0,刘畅的每一步都可以说踩中了最正确的鼓点。在她决定离职的时候,已经是腾讯科技(深圳)有限公司副总裁、腾讯研究院副院长、公共关系总经理。

刘畅选择创业的初心基于两点。

一是对自身存在价值和意义的反思。有一次,刘畅坐飞机遇到特别大的颠簸。高空中她回顾了自己的人生,却发现早已对生命没有了新鲜的期待。腾讯副总裁、新浪市场总监、奥美公关,这些是属于刘畅的职业标识,但都与她个人无关;

二是旅游途中切身感受到的体验和痛点。刘畅是资深的旅游爱好者,在她50多个国家的旅游经历中,每到一地,刘畅都特别希望能找到合适的当地人,带她深度体验目的地的文化魅力,但她始终没能得到这样的体验。

而在当时的时代背景下,互联网圈子里共享经济正如火如荼。2014年下半年,刘畅去美国考察,了解了湾区Airbnb、LendingClub等公司的共享经济服务模式。考察了一圈,她不由得想到了“人的共享”。

能不能通过互联网平台,将目的地旅游达人与游客匹配,从而提供更优质、更深度的旅行体验呢?

2015年初,在马化腾的支持下,刘畅离开腾讯,成为伴米旅行的创始人。为了避开国内“一窝蜂”式创业和过于激烈的竞争,刘畅把创业的第一站选在了硅谷。

彼时,伴米是一个基于网页的平台,平台上,服务提供方被称作伴米(即旅游达人),伴米向游客提供个性化的、文化性质浓厚的深度旅游体验项目,而游客向伴米支付相应的服务费用。

伴米的旅行达人里不乏大咖

▲伴米的旅行达人里不乏大咖▲

平台上线后,刘畅的好友吴晓波、傅盛、张泉灵、罗振宇等大咖纷纷站台支持。为了迎合中国游客参观硅谷互联网大企业的偏好,伴米旅行上线“公司游”产品,鼓励谷歌、FaceBook等公司的华裔员工注册成为伴米,带游客进入参观。

业务增长迅猛,很快伴米旅行的团队成员就不得不24小时轮流值班,以应对平台上逐日增长的访问需求。

一切似乎正在走上正轨。但谁也没想到,一场持续半年多的风暴很快就到。

至暗时刻

真正的考验从来只发生在灾难之后。

2016年春节前夕,刘畅从纽约回国。创业维艰,为了表示与团队同进退,她选择了一趟经上海中转到北京的“红眼航班”。飞机落地,她一开机就接到了联合创始人打来的电话。

——纽约团队集体辞职了。

彼时,她创办的伴米旅行项目刚刚脱离了“蹭饭门”的风暴中心圈不久,正是元气大伤、亟待休养生息的时点。

就在2015年的七八月份,伴米旅行刚成立不到半年,推出的“公司游”业务骤然火爆,但福祸相依,一场灾难就此降临。9月初,硅谷多个BBS爆出消息,FaceBook一名华人员工因在伴米平台上开展收费带人进入FaceBook参观、吃饭的项目,被FaceBook发现后遭解雇。随后Facebook开始严查,多名员工被卷入,纷纷遭解雇、停职,甚至有人刚收到Offer,因被发现此前曾于伴米平台提供服务,还没入职就被撤回了Offer。

刘畅在后来的一次演讲中提到:“带人去硅谷参观,我们并不是始作俑者,之前就有很多旅行社,和一些游学机构,已经在做这件事情。只不过他们收很多的费用,一个人收8万到10万,我们的平台是一分钱不收的平台,导致我们两个月做了3000多单,那些机构可能一年做300单,这样我们就动了他们的奶酪。”

一个大背景是,2015年线下旅行社对在线旅游项目敌意颇重。举一个简单的例子,2015年4月23日,以众信旅游为首的17家旅行社发布声明,停止向途牛网提供旅游产品,此后不久,途牛宣布下架众信旅游的全部产品,当时国家旅游局都不得不发出约谈通知。

“蹭饭门”事件发生后,尽管刘畅动用了一切公关手段,但由于对手的极力抹黑,硅谷对伴米旅行的信任度降至冰点。华人工程师圈子中,愤怒情绪已经被煽动了起来,久久不散。

“批评的声音非常大。”刘畅怕了。

作为一个新手创业者,她认为团队无法在这样噪音中开展工作。彼时,好友罗振宇向她提议回国发展,而猎豹移动CEO傅盛却坚持建议,要她“坚守硅谷”。

作为一个决策者,刘畅没有时间摇摆不定,她迅速敲定了一个折中的方案:既不离开美国,也不留在硅谷。2015年11月,伴米在硅谷撤销办公室,刘畅带着团队退居纽约。

“蹭饭门”发生后不到三个月,伴米团队从温暖湿润、最适合孕育新生命的美国西海岸,集体横跨北美洲大陆,迁移到了即将严寒刺骨、万物肃杀的美东地区。

局外人看来,这或许带了点儿慌不择路。

即便是从全球范围来看,硅谷的创业环境也处于第一梯队,就算是伴米旅行的名声被骂到臭水沟里,也能有机会靠着踏踏实实地做服务,再重新把品牌做起来。可若选择离开舆论风暴中心,虽然能避一时风头,但也远离了最初的用户。

“如果当时不走,可能会好一些,”刘畅自己复盘,也觉得离开硅谷确实不是一步好棋,“不过也不知道。”

确实,历史没有如果。

刘畅本以为退居纽约后,无非是筚路蓝缕、重头再来。没成想,她亲自带着团队打拼了两个月,换来的竟然是团队集体辞职的下场。更糟糕的是,联合创始人也在随后向她表达了离开的意愿。

“并肩作战的伙伴都离我而去了。”这个事实犹如一根标枪狠狠地钉在了刘畅的心脏,这无疑是对伴米、甚至对她本人最根本的否定。

在这一刻,当考验真正到来时,刘畅二话不说,转头飞到深圳去找许晨晔。

突变瞬间

许晨晔是腾讯首席信息官CIO,最早的五位创始人之一。对刘畅而言,许晨晔“如兄如父”,也是她在腾讯时的老板。当初刘畅有了创业想法时,她也是首先找到许晨晔询问意见。

找许晨晔聊天开解,或许是属于刘畅的“成年人的崩溃”。

遇上这样的事,无论是谁都会觉得委屈。

风波爆发前,由于公司游业务火爆,伴米的订单量峰值一度达到每日100多单。后来伴米关闭了公司游业务,订单量下滑到每天10多单。除此之外,迁移到纽约的伴米团队还面临着其他的难题。

团队成员非常年轻,基本没有工作经验,因此一开始业务数据做的非常难看。刘畅因此亲赴纽约带队把关。她在Airbnb上租了一间房,加上团队成员一共六个人,打着地铺睡气垫床,一起吃住了两个月。

当时的日子刘畅记得一清二楚。“早晨8点半到9点钟就起来,起来就出去了,出去就去谈用户扫街,去开拓伴米(旅游达人)。晚上11点钟回来开会复盘,然后到两点钟睡觉到三点钟睡觉,然后第二天早上8点就起来,就九点就出去,一直是这样,没有周末。然后把业务做起来,翻了六倍。”

为了开拓市场,刘畅带着团队盯住了每一个线下的流量入口。一个月间,纽约的机场、博物馆、大商场、地铁站门口常可见到伴米的海报、广告,当地几乎所有的线下门店都铺放了伴米的二维码。期间,纽约市下了一场历史上50年来最大的大雪,积雪差不多有一米厚,“我们也照样一块去跑。”也因此,刘畅春节回国的时候,正犯着严重的风湿。

但两个月的同甘共苦似乎并没有换来深厚的革命情感。临近春节,刘畅前脚离开纽约,后脚团队就提了离职。她要得知这个消息,还得联合创始人打电话告诉她。

春节前的寒冬里,刘畅头一次感到了一丝绝望。

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▲创业初期,刘畅暂时还未遭遇到敌意▲

即便在“蹭饭门”的风波中,对手一次次、一波波攻击都没能让刘畅觉得是个特别大的事儿,她只是“没想到来得那么快”。要知道,当时除了线下旅行社的对手在极力制造舆论压力外,来自线上创业项目的同行也在从多个维度疯狂地展开攻击。

“他们直接到我们的后台去撬我们的用户信息,”刘畅介绍当时的战况,“然后在我们平台上抄我们的产品,我们做哪个,他们就去找那个相应的伴米,说给更高的价格,让伴米到他们平台上去做。他们创始人每面试一个员工,就问人家知不知道伴米怎么做的。”

刘畅自己是公关专家,在互联网圈子里,她是自认第二没人认第一那种级别的大咖,但原本的她不懂产品,也不懂技术。创业半年,她既得谈业务,又要看数据,还得敲代码,什么都得干。“现在我什么都懂。”刘畅说。

她本来已经觉得自己在创业过程中收获了极大的成长,但许晨晔的一番话却让她感受到了与真正资深创业者的差距。创业的过程中处处是挑战,高管和创业者毕竟是两个物种。

“他淡淡地听了,我说完了以后,他就说,刘畅,问你一个问题,你觉得如果你的公司以后估值10亿、100亿的时候,你这个合伙人还适合吗。”刘畅回答说不适合,许晨晔接着就讲,“那如果这样的话,他现在早走,你有什么好难过的,你马上想的事情难道不是应该要找一个比他更好的合伙人吗?”

刘畅一下子被点醒了。“他看问题看得非常根本,他就直接从根本上面来想问题。”

这一刻,刘畅的收获远远超过了一个合伙人的价值。

双重进化

跟许晨晔谈过之后,刘畅再次转移了业务据点,从纽约到了东京。

纽约团队离职时正值冬季,由于气候原因,游客非常少,当地人也足不出户,伴米以体验为核心卖点的各项业务难以开展,业务量数据急转直下。

当时的伴米团队整体还有20多人,为了节约成本都随着刘畅回了国内,急需一个新的市场去释放能量。而与纽约相比,东京距国内更近。同时,伴米自身在东京有资源,中国前往东京去的游客又多,因此业务做得也很扎实。

“到了东京的时候,交易量做到了每天200多单。”刘畅说,峰值时能有400多单。

自从到了东京之后,伴米的音量比此前在硅谷小了许多。刘畅说,伴米团队的工作重心完全转移到了把握用户需求、打磨产品体验上。“我们发现旅游行业其实还是一个非常传统古老的行业,如果要用互联网方式去颠覆它,其实还是需要时间和耐心的。”

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▲伴米App中每个POI都会有详细的语音解释(如图左),而每个POI都会以icon形式在地图上展示(如图右)▲

彼时刘畅实际上面临着几个彼此纠结的难点。

一是要教育市场、等待用户成长。“以前大家都觉得跟团也还OK,(用户觉得)我可以不用那么操心行程,干嘛还需要一个更高级的体验呢?”

二是产品打磨的时间长。产品服务于人的体验,两端面对的都是人,而人又是特别不确定的服务主体,过程没法量化,况且还有极多的状况需要针对性处理。

三是国内创业环境极为艰苦。在国内创业,首先就要面临着成百上千家复制者的围追堵截,动辄就发起烧钱的价格战;同时还要应对资本的贪婪吸血,一轮轮融资下去,资本的耐心越来越小,逐利会逐渐取代用户体验成为企业的核心KPI。

这几个问题,除了时间别无他解。

“很多其他旅游行业的公司,(它们)快速地融钱,快速地扩大团队,一下子几百号人,然后再去快速地融钱,把泡沫做的越来越大,然后公司一下撑不住,一看不行就死掉了。”

刘畅宁可控制公司规模和运营成本,也不愿伴米庞大地死掉。因此她要求团队,在能保证自身造血能力的前提下,好好打磨产品和服务——“体验我们每一个内容,每一篇每一段文字,甚至每一个图片。”

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▲伴米说小程序中有日签功能,其中有的美图还获得了马化腾点赞▲

2016年,和许晨晔聊过之后的刘畅从心态和产品上启动了双重进化,她开始更像一个彻彻底底的创业者了。

一个清晰的标志是,伴米开始不再纠结产品形态。刘畅抓住“提高用户旅游体验”这个核心,开始不断挖掘内涵与外延需求,并通过不同的形态满足。“可能随需而变这四个字是对创业公司最合适的一个描述,就是说用户需要什么我们就给用户提供什么。”

在2016、2017年两年里,伴米在原有的伴游业务形态上,分别尝试了本地生活体验、线上知识付费、小程序等业务形态,并通过与吴晓波频道、Zealer王自如等联合运营线下活动导流做转化、留存。

伴米旅行对外公布的融资历史一直停留在2015年的天使轮和A轮,但据刘畅透露,2017年伴米旅行也完成了一轮千万级的A+轮融资。

“一个基金和我们聊了以后,他们自己不想投,但他们正好有LP对伴米感兴趣,”刘畅说,“LP夫妇两个人从广州飞过来,吃了一顿饭,特别认可我这个人,然后就决定投了。”

到了今年,刘畅在西班牙一位伴米的协助下,联系到亲子心理教育机构麦乐佳禾,并于母亲节前夕联合发布了亲子疗愈系列主题之旅,继续尝试新的业务形态。对此刘畅表示,“我们觉得仅仅满足线上的需求是不够的,而且线下业务的现金流也会好一些。”

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▲伴米说小程序中的POI丰富多彩▲

“创业这件事,对我来讲过程更重要。”在刘畅眼中,伴米旅行不仅是她一步步改变世界的工具,还是她自身存在的证明。毕竟,在别人的故事中已经留下浓墨重彩的她,到了自己这一笔,可能就“浓妆淡抹总相宜”了。

手记

伴米旅行的核心竞争力是什么?笔者认为,或许是刘畅。

这并非是忽视伴米团队的努力。在伴米初期成长的路径上,无论是选择硅谷还是上线伴游产品,伴米由于刘畅这位创始人充分的影响力、人脉资源,项目得到了充分且迅速的发展,因此在面临重大问题或事项时,也往往会比其他项目拥有更多的选择权。

不过,拥有选择权虽然意味着更大的自由度,但也更加考验创始人的战略眼光。比如当时在决策是坚守硅谷还是返回国内时,刘畅折中的选择就为团队带来了极大的影响,纽约团队可以说就是因此覆灭。

插两句题外话。

今年3月,猎豹移动在水立方开了场发布会,傅盛作为CEO在演讲中提到了过往遭受的外界质疑。他用一个问题“坚持,还是知难而退”开始,接着以埃隆·马斯克的采访视频作答,在埃隆·马斯克说出“我不知道什么叫放弃,除非我被困住或死去”时突然跳进水里游泳,结束后说出了尼采的名言——“杀不死我的,必使我更加强大。”

而罗振宇的得到则在今年更换了新的logo,丑得洗掉了一大批免费粉。

当刘畅面对风波时,傅盛、罗振宇二人为她提出的建议都带着明显的个人风格。傅盛的建议延续了他个人的硬派作风,而罗振宇的建议则更多在考虑刘畅在国内拥有的资源,很难说哪个更适合伴米、更适合刘畅,但退守纽约明显是两边不靠。

这种情况在伴米之后的发展中也有所体现。2016到2017年,伴米虽然在不断尝试新的业务方向,但不断追逐小程序、知识付费、语音导览等新风口的举动,也一定程度上显示出战略上的迷茫。

另一个值得注意的现象是,当笔者问及伴米旅行的用户数、营收等数据情况时,创始人刘畅仅选择透露订单数。

或许,对于刘畅而言,伴米的最终形态不需要多么大的想象空间。从她创业的初心来看,相对于用商业行动推进世界变革,她可能更在意自己在世界上留下了哪些痕迹。

至于今年尝试的亲子游,虽然从产品的设计上展示出与众不同的、更侧重于孩子身心综合健康的概念,但高智性、高品质产品带来的受众群体缩窄,是否意味着伴米在战略上已经放弃了平台化、规模化扩张的意图,而将逐渐演化为一家小而美的公司呢?

从这个角度来看,伴米的选择与资本的观点非常吻合。

就在上周,飞马资本合伙人钱倩向新旅界(LvjieMedia)记者表示,在旅游领域的C端市场里并不好做平台型创业项目。而青松基金创始合伙人董占斌则表示,C端旅游市场里,小程序和短视频导览有可能冒出新的独角兽公司。

不过,不论是刘畅还是资本机构,大家在创业一道上都有同一个观点:

只要不离开牌桌,就永远有机会。

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