12月28日，绿维文旅控股集团正式用行动向偏见宣战。这家公司推出了一个旅游开发O2O服务平台，通过合资、合伙、战略合作三种方式联合了200多家机构，打破传统项目开发中各个环节分离的模式，提供开发落地运营全程服务，带项目孵化成熟后，向开发商交钥匙、交运营团队、交现金流。

“很多委托我们的客户，提出一个要求，说你们能不能把运营给我带进来，能不能不只是做规划，而是证明你的规划可以运作，可以实现销售，可以实现人气，可以实现现金流。”北京绿维文旅控股集团董事长林峰坦言，基于市场需求的变化，他正在调整公司组织架构和商业模式。

无辜之源

从2003年任海南省旅游局局长，到之后任国家旅游局副局长，今年年中刚刚卸任的吴文学对旅游规划行业的发展有更加深刻的认识。

对于近日的争议，吴文学认为：现在说90%的旅游规划都没用，是用现在的观点检验过去第一代、第二代、第三代的规划，现在已经进入到第四代的产品规划和产业规划阶段。“规划院多年来都是在夹缝中求生存，为中国旅游业做出了重大的贡献。”吴文学表示：旅游规划已经纳入《旅游法》，旅游规划院应该理直气壮去从事工作。

有不愿具名的规划院人士对新旅界（LvJieMedia）表示，旅游开发企业的准备不足导致规划设计机构在开展工作时非常尴尬。“中国一、二线旅游资源早在上世纪90年代就被开发完了，现在的旅游项目先天资源不足，要开发成功需要大笔资金投入，例如深圳的东部华侨城就是一个典型用钱堆起来的景区，而有这样资金实力的开方商少之又少。”

大部分旅游项目资源不够，资金不足，开发周期紧张，规划机构去创造奇迹的确很难。

近年来，越来越多的地产企业向旅游转型，大量的市场需求下，旅游规划行业也在野蛮生长。做旅游规划是有资质要求的，但其实有大量并未评级的规划院充斥市场。“对于开发商不切实际的单子，讲原则的规划院不敢接，而这并不妨碍很多‘更大胆的’规划院肆无忌惮的揽活。”有业内人士表示，这使得市场出现鱼龙混杂的局面。

同时，一些开发商本身品味不高，无法区分方案优劣，一些不靠谱的规划公司，趁着业界对规划院的不信任，借机大肆贬低同行，以各种新、奇、怪的方案迎合开发商口味，实际上方案要么没有可行性，要么没有成功可能性。这致使奇葩方案层出不穷，业界对规划院不满愈加强烈。

对于行业乱象，一些实力较强的旅游规划院也意识到必须展开变革。

有“旅游规划黄埔军校”之称的巅峰智业早已试水景区管理业务，试图旅游规划和景区运营两条腿走路，实现规划和运营二者互为支撑、紧密配合的局面。但其景区运营业务一直未能成长起来，据其2016年的招股说明书显示，2013-2015 年景区运营业务占其主营业务收入的比例分别为 4.08%、5.54%和 7.67%。

以旅游规划院起家的景域文化，在旅游规划业务的基础上开辟出旅游电商、旅游营销、景区运营等业务，号称线上线下联动，为景区提供全方位的解决方案。但从本质上看，其模式只是为景区多提供一条线上渠道，其所谓的“导入旅游IP”不过是换种说法的品牌效应，实质上仍属景区营销范畴。

单纯加强营销环节，并不足以弥补项目本身的不足，也不能满足业界对规划院的期望。满足游客需求，提高项目成活率，避免投资浪费，造福地方百姓，是旅游规划的真正价值所在。目前的来看，巅峰智业、景域文化的尝试或多或少存在畏首畏尾、方向偏离、隔靴搔痒的问题。

其实，做好规划方案不是目的，目的在于提高旅游项目的成活率。要解决这一点，需要真正找到造成项目成活率低的原因。究竟什么是旅游景区成活难的原因？

林峰认为，根本原因在于随着旅游消费升级，旅游产业已变得越来越复杂，项目开发难度水涨船高，传统的开发方式已经解决不了现在的问题。

旅游开发按角色分有：投资商、开发商、运营商、设计商、建造商、供应商、服务商和营销商等；按对象分有：景区、休闲区、度假区、旅游特色小镇、古村古镇、主题乐园等；按产品分有：温泉、滑雪、自驾、海滩、亲子、蜜月、运动、低空等。同时还涉及很多管理环节，旅游景区开发管理、休闲管理、商业管理、酒店管理、房地产开发营销、土地一级开发等。

整个体系中每个要素都十分重要，任何一个问题都会造成产品缺陷。整套体系环环相扣，紧密相连，这对项目开发商提出很高要求，既能投资、又能开发、还能运营。而能做到这一点的企业少之又少。一言以蔽之，旅游开发需要综合集成商。

13年沉淀，颠覆性创新

绿维文旅要做的正是打造这样一个综合集成商。林峰介绍，旅游开发O2O服务平台分为规划设计、ECP建造、旅游运营、投融资和人次培训五大板块，绿维文旅通过合资、合伙、战略合作三种方式联合了200多家机构共同支撑这五大板块业务。

在绿维文旅和200多家机构的共同组成的平台上，将推出全域旅游孵化器、特色小镇孵化器、旅游项目孵化器、运营IP孵化器等服务模式，打破传统项目开发中各个环节分离的模式，提供开发落地运营全程服务，带项目孵化成熟后，向开发商交钥匙、交运营团队、交现金流。

相比其它同行的尝试，绿维文旅的探索可谓大胆而彻底，将全产业链资源打包整合，形成旅游开发联合舰队，为旅游开发者提供一站式服务。

根据这套构想，未来旅游规划将是这条联合舰队的一个功能，紧密贴合于整个开发流程，这样将彻底革除传统规划不接地气、千篇一律、到处欺骗的弊病，从源头上杜绝产品设计缺陷。此外，所有服务的检验标准是项目是否成功，所有参与机构一致以此为目标，改变此前各个环节找借口相互推诿的情况。

对于开发者来说，这样的联合舰队不仅省去了大量找资金、找服务、找团队的工作，也大大降低项目失败风险。

可以说，针对目前旅游开发的种种问题，绿维文旅创新性的设计出一套解决方案。这套方案与巅峰智业等同行们此前的尝试不同，绿维文旅并不谋求将客户留在自己盘子里，以开放合作共赢的方式，与优质的外部资源携手解决复杂的旅游开发难题。

路漫漫

把市场蛋糕让出来并不容易，绿维文旅能以平台模式升级旅游开发模式，与其创始人林峰的职业生涯有关，林峰有深厚的投行背景，合作共赢是投资银行一贯的理念。林峰表示，自2003年投身旅游业就有意推动平台化运作，但实际上非常不容易，直到2015年绿维全面实行合伙人制度，才逐渐通过利益分享，有效的衔接、协作各方的价值和地位。

也有业内人士质疑绿维文旅的行动过于超前，有旅游规划院人士向新旅界表示，问题的关键在于绿维能否实现资源有效整合，从实质上提高项目成功率。

绿维能聚合足够改变旅游开发困局的优质资源吗？其实，运营平台的难度远大于运营公司，不仅涉及整合优质资源，还要协调各方利益、平台维护推广、解决新模式下的新问题，可以预见绿维文旅未来每一步都要付出巨大努力。

但传统规划和项目开发模式已远远落后于旅游业发展。如吴文学所言，“不能用现在的标准评价第一代、第二代、第三代旅游规划的贡献”。同样，不能用过去的旅游规划思路来指导今天的旅游开发。吴文学表示，此次绿维的行动对旅游产业的发展，对于旅游产业未来的需求，是一种新的、有益的尝试。

虽然，旅游供给侧的疲软不能完全归因于旅游规划院，但不可否认的是旅游开发需要新思路。与其争论谁是谁非，不如携手行动，绿维文旅已经走在路上。