新旅界讯 外有高星级酒店抢食市场，经济型连锁酒店攻城拔寨，OTA高额佣金分食利润，内有租金、人力等成本不断攀升，于夹缝中艰难求生，单体酒店惨淡经营已是常态。

3月8日，大东海A第三次发布股票或被实施退市风险警示的提示性公告，这是其于2013年宣布“摘帽”后再现退市风险。1月7日，大东海A发布业绩预告，称2016年公司将亏损240-310万元，而2015年同期亏损747.79万，被扣“ST”已是板上钉钉。

回顾大东海A的过往，基本就是一部与“ST”的抗争史。公司成立于1993年，且于1997年上市，从1999年-2013年，先后经历从“ST- PT- ST-*ST- S*ST- SST- ST”直至恢复正常交易，而今再次面临被“ST”，可谓跌宕起伏。

大东海A是中国单体酒店发展历程的一个缩影，其困境折射了行业整体堪忧的生存现状，同为A股上市单体酒店，*ST新都、华天酒店的经营也是步履维艰，转型不力。最新消息，3月15日晚间，陈继明辞去华天酒店董事长及其他一切职务，华天酒店或许又将面临新一轮内部变革。

根据国家旅游局统计数据，中国约有35万家酒店，其中超过80%为单体酒店。尽管数量庞大，但单兵作战、分散化经营让其每况愈下。而无论是接连遇挫的大东海A，还是剑走偏锋的*ST新都，如今面临的困局，既有消费升级、政策紧缩所造成的外生性创伤，也有经营不善、各方利益博弈所造成的内生性损伤。那么，整个单体酒店的生存状态如何？陷入如今困局的因素又有哪些？面对冲击，业内企业的出路又在哪里？

亏损已是常态

据新旅界（LvJieMedia）统计，最近三年，A股上市单体酒店代表企业多处于亏损状态。

与大东海A窘境相似的同类上市企业*ST新都，23年前，作为深圳唯一一家上市酒店公司，新都酒店攫取了行业发展的初期红利。但在后期发展过程中，各种自发和人为因素使其运营内外交困，2015年5月20日，由于无法出具连续两个会计年度的财务报告，公司被暂停上市。自此之后，*ST新都就一直在保壳的路上上下求索。

作为老牌的区域酒店品牌，华天酒店连续三年营收下滑，酒店主业始终是亏损状态，而转型的其他业务也未能起到支撑作用，在1月26日发布的2016年业绩预告中，华天酒店预计2016年全年亏损1.95亿元至2.15亿元之间，亏损幅度恐创近三年来最高记录。

作为最为传统的酒店形式，单体酒店一直以单独、分散的形态分布于各个区域，尤以中档（三星为主，包含少量四星）单体数量最多，它们不属于任何酒店集团或联盟组织，相对于连锁酒店的集团化运营策略，在采购、渠道以及经营方面都没有竞争优势。来自业内的统计数据表明，单体酒店的平均出租率已经从2005年的81.39%急剧下降至2010年的50.29%。

《全国星级饭店统计公报》显示，自2013起，国内星级酒店虽营收维持在2000亿元大关，但净利润持续亏损。据统计，2013年，中国11687家星级酒店净利润亏损了20.88亿元，2014年亏损加剧高达59.21亿元，刷新了1999年全国酒店业亏损57亿元的记录，至2015年净利润有所回暖，但仍亏损14.26亿元，且负担主要表现在三、四星级酒店。

为何败退？

自2016年开始，酒店行业加大了洗牌，业内企业上演了抱团取暖大戏，而进入2017年之后，该趋势不但没有落幕，反而有所加速。整合并购加速的背后，所显现的是行业深层次的运营危机，而在行业快速洗牌的长河中，单体酒店由于没有构筑起强而有效的护城河，竞争力不足，最易受到冲击。

通过梳理可以发现，很多单体酒店都起步于20世纪90年代，正值改革开放初期，受益于政策红利，其经营者往往可以用较低的租金租到地理位置相对而言很好的物业，且在当时，人口流动刚刚开始，到店订房是消费者惯用的方式，外加没有产品和渠道争夺战，活得自然顺风顺水。

而如今，酒店市场越来越成熟，无论是产品形态，还是渠道分销，都在加速迭代升级。而且，随着商业地产租金的不断推高，单体酒店所占有的房租红利也在加速流失，租金的倍数增长又会推高企业的运营成本，而这种趋势，对于经营不济的单体酒店来说可谓雪上加霜。

公开资料显示，大东海A主营南中国大酒店，位于三亚大东海，于1992年开业，1993年即被国家旅游局评定为海南省首家四星级涉外酒店。公司前身系三亚大东海旅游中心发展有限公司，1993年伊始即进行股份制改组，至1996年5月原始法人股转为社会法人股，1997年1月上市，20年间，股票价格从首日收盘价的12.55元/股涨到3月15日收盘价的16.54元/股，大东海在资本市场的表现可谓差强人意。 

作为湖南国企“混改第一股”，华天酒店自2014年开始推动混改已两年有余，却未有大的进展，业绩持续下滑。除此之外，与混改方即第二大股东华信恒源之间的矛盾冲突也是市场关注的焦点，因为双方融合不畅，其转型也一直面临卡壳。问题频出的背后，既有企业治理不成功的内耗，也有行业转型的阵痛。而此次陈继明辞去华天酒店董事长及其他一切职务，其公司内部或者又将面临新一轮变革。

而为了保障收支，很多单体酒店只能通过降低运营成本的方式来维持运转，惯常的手段就是缩减人员、降低酒店设施的维护更新频次，由此一来，必然会降低产品和服务的体验度，造成客群流失，营收降低，而如此恶性循环，不但不能获得救赎，反而加速了死亡的进程。

此外，单体酒店普遍存在缺乏品牌效应、会员体系等硬伤，竞争对手在客群和价格上形成的差异化割据战，更是让其很难超越。中高端品牌主打星级标准，服务体验牢牢把握住了高端商务客户，而经济连锁酒店依托全国品牌拓展和绝对价格优势，控制着大多数流动性人口以及对价格比较敏感的剩余消费人群。此外，短租、民宿、客栈等非标准化住宿的兴起，主打特色化体验，也在抢夺单体酒店原有的市场份额。

出路在哪？

在单体酒店生存压力愈加高企的当下，中国企业资本联盟副董事长、亚太商旅联盟副主席柏文喜对新旅界（LvJieMedia）表示，单体酒店当前面临的瓶颈主要是同质化，陷入了价格比拼的红海，要想突破这种困境，有几条道路可以尝试：第一，强化特色，提升顾客体验来提升影响力，降低营销成本，提升入住率和房间卖价；第二，强化住宿之外的餐饮、商品销售、会议旅游等其他收入，延伸服务链和增加收入来源；第三，加入连锁酒店集团，以标准化和联合营销来降成本和提升入住率。

事实上，业内企业频繁选择加盟连锁酒店集团作为自己的“求生之路”，以期实现资源共享，利用后者的强大会员体系提升收入。但不少市场调查显示，多数连锁酒店品牌为追求更高利益，不断让加盟商复制高标准装修模式、付出高额硬装资金，由此也成为单体酒店转型之路上的绊脚石。 

皇家驿站董事长刘少军对新旅界（LvJie Media）表示，连锁确实容易产生规模效应，但当前的趋势是讲求个性化，而个性化产品连锁是世界性难题。不过，随着互联网技术的发展，非标服务的连锁也有可能实现，比如Airbnb，单体酒店如果能通过互联网构建一个类似平台，借助金融、技术、O2O甚至文化的力量，实现连锁也并非不可能。

对此，华美酒店顾问机构首席知识官赵焕焱亦表示，“单体酒店如不能另外投资扩大规模，可以从技术方面寻求突破。”事实上，获取新建物业成本过高，为了降低成本，对单体酒店而言，做存量市场是一条更为有效的扩张途径。

对当下陷入运营困境的单体酒店行业而言，如果不改变以往单兵作战、资源分散的运作模式，被淘汰出局似乎已成为必然，但连锁化这条看似最为可行的道路也是异常艰难。大东海A、*ST新都、华天酒店等都寄希望于通过资产重组来摆脱当前的困境，就现状而言，资本化运作可能是最为快捷的道路，但却非长久之计。