仅凭几十张设计公司提供的主题公园初期概念效果图，企业能否精准推算出建设一个大规模主题公园、乃至于像迪士尼、环球影城那样规模的主题公园要投入多少成本？

海南慷明启越建筑工程管理咨询有限公司（下文简称慷明）的答案是“能”。

作为一家专注于国际IP主题乐园落地全过程管理的项目管理咨询机构，慷明的成本预算评估团队曾参与北京环球影城的成本跟踪管理及梳理确定BOQ（项目建设中的工程量清单）的工作，其成本估算与环球影城的招标成本支出误差不到2.3%。

凭借企业在主题公园建设领域优越的专业能力，以及在提高成本预算精度、推动建设流程优化和国际IP落地方面起到的产业促进作用，慷明在刚刚落幕的2021文旅风尚榜颁奖盛典中获得了2021优秀文旅产业综合服务商奖。

为什么像恒大童世界那样“有知名企业撑腰、有精英团队策划、花重金全力打造”的项目会烂尾？建设一个大规模主题公园，精力应主要花在规划期还是建设期？主题乐园为什么要引入国际IP，IP落地过程会遇到哪些困难？

带着这些问题，新旅界（LvjieMedia）对话慷明的中国区负责人Zoey，以进一步了解如何通过控制成本、改善规划来提升主题公园的建设和运营效率。

新旅界：能否介绍一下慷明？

慷明：慷明（KONMET）总部位于美国，同时在北京、海口、温哥华、洛杉矶、奥兰多等地设有子公司，是一家专注国际IP主题乐园项目落地的全流程管理咨询机构。我司于2019年正式进入中国市场，参与了迪士尼和环球的成本控制环节，2020年时在海南成立了慷明。在这不到两年的时间里，慷明主导并参与了佳兆业水世界、北海银基银基O秀、喀什达瓦昆古城和重庆中国摩等项目。

慷明业务范围（图源：慷明）

新旅界：在主题乐园项目落地的全流程管理方面，慷明的优势是什么？

慷明：首先就是，我们是中国第一家引入主题公园建设全流程管理的第三方咨询公司。全流程就是说，我们的业务范围涵盖整个主题公园的建设流程，从规划期的可行性研究报告、IP引入到建设期的工期管理、IP落地设计管控和FAD工艺管控，再到覆盖整个项目建设周期的成本管控和国际IP运营管理都有。

在所有流程环节中，成本管控和FAD（field art directions，现场艺术监理）两个板块是我们的核心优势业务。据我了解，我们是中国市场中第一家引入FAD艺术监理体系的第三方咨询公司。

什么是FAD体系？

FAD是一个岗位名词，全称是现场艺术监理，广泛活跃于各大迪士尼乐园项目中。这些监理人有很大话语权，负责帮助景观设计师与承包商监督施工质量并再度确认设计想要实现的效果，尽可能缩小设计蓝图与实际呈现效果间的差距。迪士尼聘用的高级艺术总监持有蓝色员工卡，因而被称为“蓝卡人员”。

现在很多项目管理公司基本都是做单一专项或者一两项的专项工作，所以甲方在进行整体项目管理时，需要找多家供应商。而我们可以免除甲方这个麻烦，节省甲方的沟通成本。

在人员配置方面，我们是一个中西结合的团队，成员大多参与过北京、奥兰多的环球影城、美国及东京的迪士尼乐园和太阳马戏等知名项目，拥有完善的FAD体系，签约迪士尼蓝卡人员15人，国际蓝卡人员10人。

这样的人员组成让我们既能发挥海外的资源与经验优势，又能理解中国的市场情况与中国企业的思维和需求，把国际的管理方式按照中国的模式植入，在中外合作的项目中起到协调双方，减少冲突的作用。同时，我们有很多的专业的国际合作伙伴，能够在不同环节中给我提供专业的数据和信息的支持。

另一个就是，在海外IP引入方面，我们不仅有自己的IP资源库，能够协助投资方与IP方进行对接。而且对IP落地会遇到哪些问题有足够多的了解，所以能够比较好地平衡投资人与IP方的关系。

慷明服务过的合作方 （图源：慷明）

新旅界：现在国内大部分主题乐园，尤其是自有品牌的主题乐园一般不太会将流程管理与成本管控这样的核心环节外包给其他公司，而更倾向于自己来。什么样的情况下建设主题乐园会需要引入专业第三方，必要性在于？

慷明：如果是已经有建设经验、创立了自有主题公园品牌的企业，他们可能的确不太需要，因为该踩的坑都踩过了，也形成了自己成熟稳定的专业团队和人才培养体系，只要复制原有模式就行。但对于一些没有经验的跨界企业，或者想尝试创新产品的企业来说，第三方就比较必要了。

有全流程建设的工作经验的专业管理人才是非常稀缺的，国内能做到这点的可能只有十几个人。有的人会说我可以多花钱，年薪百万把他们挖过来，但是一般主题公园建设项目周期在两年左右，那项目结束后，挖来的人才要安排在什么岗位？不让他做自己最擅长的工作时，还要支付那么高的薪水吗？这无形之间增加了很多成本。

而且很多企业都有这个误区，觉得只要我重金挖来迪士尼或环球影城的设计或监理人员，他们就能把项目做出那个水准。但事实上，这些品牌的成功得益于他们成熟的项目流程和管理体系，而且有懂主题公园和IP的专业管理方能够领导手下的精英，让他们能充分发挥自己的才华。而我们很多甲方是地产出身，并没有在主题乐园领域深耕，他们没有相应的管理能力去领导一个很专业的团队。全是精兵却没有良将，很容易群龙无首，各执己见，让项目难以推进。

这种情况下，第三方团队反而更能够汇聚在主题公园全流程管理这个领域内专业深耕的经验者来进行项目管理、对人才进行合理运用，这就是“让专业的人做专业的事”。另外，有句老话叫“当局者迷，旁观者清”。因为和甲方领导是合作方而非上下级，有时第三方也更方便适时提出意见建议。

成本管控：为什么还有“花钱的不是”？

好的主题乐园未必全靠重金 （图源：摄图网）

新旅界：慷明近期参与的项目里，可能环球影城的关注度是最高的。慷明的成本管控团队在估算成本时，是怎么达到“预算误差小于2.3%”这么高的精确度的？

慷明：这个主要是我们的一个团队优势。我们的成本管控相关项目由美国团队全面操刀，而慷明在成本测算管控这方面有多年的工作经验和大量数据累积，几乎可以说是全球第一，能够给我们提供专业的技术和数据的支持。

这也让我们能够对成本估算有比较全面的了解，不会产生“漏算”。就拿过山车来说，一个过山车项目的成本不仅包含设备本身的成本、关税、安装费、基建费，还会包含包装费、可能产生的维修调整费用和停放成本。预估一个喷泉装饰的成本，也要考虑它的配电费用、雾化及通风设备费用、地下管线费用和可能产生的后期维修费用。但对这些不了解，或者没实际参与过主题乐园建设的人，在测算时可能就只能一拍脑门，根据图纸预估个大概的设备费用和安装成本。

过山车需考虑停放成本（图源：慷明）

新旅界：在您看来，把成本预测和控制做到这个精度的意义在于？

慷明：这个意义还是很明显的。成本的精准估算在项目前期至关重要，中国市场80％的主题乐园烂尾都是由于前期的成本投资预估不准确，导致后期资金跟进不上，资金链断裂。盲目地、不计代价地花钱不仅不会让项目更好，反而有可能实现不了预期效果。

曾经有公园想做雪山过山车，都已经规划好了去哪里进人造雪，也完成了整个搭建框架的设计，结果其他项目预算严重超支，最后雪山过山车的雪山不得已变成了普通的填料外面刷上白色油漆。虽然一样能玩，但整个体验性和创新性比预期差出很大一截。

很多人以为成本管理就是少花钱，这是错误的。控制成本的意义在于把钱花到刀刃上，帮助企业尽可能减少返工、临时修改等无谓的后增支出。

前期管理：后发不如前置

项目前期调研设计至关重要（图源：摄图网）

新旅界：除了成本预测外，主题乐园的建设流程还有许多前期环节。这些环节主要都要做些什么？

慷明：除了成本估算，另一个重要的前期环节是做项目的可行性研究性报告。国内很多公司不注重可行性研究，写出来的报告都是自己骗自己的乐观估计，“两年回本三年盈利”之类的，觉得看看别人都在做什么、查查周边城市人口这些网络数据就能估算出项目的市场覆盖面。但其实，没做好前期调研，就会出现与周边项目雷同、不符合实际市场需求、后续运营能力薄弱等问题。所以我们可以看到很多烂尾或者开业一两年内就没有客源、面临经济压力的主题公园出现。

一个优质的可研报告是给投资人的客观导向，要在项目选址、产品类型是否契合市场需求等方面给出正确的评估，预计出可能出现的风险和问题。这就需要非常精准的数据，比如你预计建项的城市周边核心客群多少，他的年龄层、性别分布、消费层级、消费偏好，周边有多少同类型的项目等。为了做出可靠的可研，我们和主题乐园领域世界顶级的可行性研究报告公司Pro forma有深度合作，来尽可能保证我们能获得更多的精准数据。

另外，好的可研报告能够很好地给项目进行定位，帮助投资方、IP方和协助沟通的第三方确定项目合适什么样的IP。IP引进不是越大越好，具体什么合适要看项目的选址和对应的市场客群。比如环球影城和迪士尼的IP你就没法引入二线及以下城市。

国内很多投资商怕前期投入，不愿意花钱去做专业的可行性研究和成本管控，我觉得整个是大错特错，很多项目都是由于前期的不专业或者是着急开工，最后产生大量的变更返工导致成本增加，一是浪费成本，二是浪费时间。

可行性研究报告需关注的内容（图源：慷明）

新旅界：现在很多文旅项目都开始意识到运营前置的必要性。主题乐园方面也是如此吗？

慷明：主题公园建设中运营前置也是非常必要的。理想情况下，专业的运营管理要在前期选址、项目设计阶段就介入并给出专业的建议。现在我们很多项目都是建设得差不多了运营再进入，那时再发现问题，就面临着要么花高昂代价整改设计，要么后期运营出现问题的窘境。

举个例子，有运营方想给公园增加花车巡游环节，但公园的主干道比他们预想的窄，且有上下坡度，原定的花车设计太宽了而且不具有爬坡能力，在实际道路上通不过。运营方不得不为了适应道路修改设计。这一方面是延长了工时，一方面是让花车本来的视觉效果大打折扣。

全流程管理：环环相扣

中期计划进度管理体系（图源：慷明）

新旅界：那在前期准备完成的情况下，主题公园建设的中期统筹都有哪些工作？

慷明：中期主要是工期管理和工艺管理。

工期管理包含编写进度体系文件、基线计划制定、编制进度跟踪体系文件、进度更新及管理、关键路径风险分析及预警汇报和各专业工作界面协调等，我们会使用P6软件，将成本、时间等整个工程体系构建成一个立体结构网，如果哪个环节出现了问题，软件会自动预警，我们可以及时做出相应调整，不像原来我们很多项目可能只是做个简单的时间进度表。

细节呈现与工艺监管高度相关（图源：姚竹君 摄）

而项目质量这个板块主要是由现场工艺监理FAD进行全程管控。迪士尼就是通过FAD体系进行质量把控的：他们负责对供应商进行长期的培训，之后进行严格的样板段考核，用红卡、蓝卡、绿卡给供应商分级并监督确保实际效果与样板段相同。而国内很多项目基本都是按样板进行投标，但实际施工的并不是制作样板的团队，最后项目做得面目全非。

同时，这些FAD工作人员也负责沟通供应商，帮助他们更好地落地设计的理念，尽可能缩小设计“理想”与现实的差距。因此一个优质的项目，特别是国际IP的项目引入FAD是至关重要的。

其实说到底，无论是前期还是中期，关键还是在于管理团队的人员。他必须要对基建、包装、音视频等项目内各个环节有所了解，只有每一个环节都了解了，才能做出准确的规划。在国内，这方面能做好的专业人员可能不超过10人。

新旅界：那中期项目管理中一般有哪些环节比较容易出现问题？

慷明：一个主题公园，园内有几十个项目，每个项目又有不同的供应商、安装方、施工队和监理方，最怕的就是“各自为政”，不按计划来。我们参与过的一个项目里，有个室内项目，设备和建筑各做各的，到了安装时才发现建筑方出于安全考虑“自行发挥”多加了一个横梁，直接导致设备安不进去。

最终图纸返工发回上面重审，导致项目停工一星期。部分施工团队还能另做其他项目，其他特意为这一项目来到现场的监督者只能干等。项目里还有几个外国人，他们光是每天在这里待的工资就有好几千。这种就完全是无效成本。

主题公园效果图 （图源：慷明）

新旅界：也就是说，每个环节其实都是需要紧密配合的。

慷明：是的。这是一个系统的流程：前期要有一个专业含有技术数据的可研报告来告诉我们适合做什么项目，然后就是精准的成本估算来告诉投资人前期投入需要多少，从而得出一个确定的建设周期和汇报周期，这样投资人就有信心知道自己是否可以做这个项目。

如果投资人觉得项目ok，自己的投资能力他也ok，就会面临着IP引入的问题，需要专业的设计管理团队协助IP方与供应商进行沟通，确保他们做出来的设计既符合市场也能达到IP方的需求。

然后就是我们的工期管理，让我们的项目在一个合理可控的工期范围内顺利完工。而我们的成本是伴随着整个项目进行动态调整，来确保我们的投资人在可接受到范围内完成项目。FAD管理则负责确保项目的质量和把IP落地完美呈现。在这样一个各环节都有专业人员介入、紧密相连相互配合的情况下，才会有一个优质项目的落成。

海外IP引入：不同标准的磨合

主题公园对体验有了更高的要求（图源：慷明）

新旅界：为什么我们会需要引入海外IP？

慷明：这个是市场需求升级决定的。主题公园从1989年开始发展到现在也有32年的时间了。从最开始只需要满足大家基本的娱乐需求，后来逐渐出现了华侨城、华强方特、长隆、恐龙园、海昌、银基等具有国际影响力的民族品牌的主题乐园。而现在，人们的消费进一步升级，不仅需要特色的、有趣的游乐设备，更需要有趣的主题和故事情节来强化体验，这就对IP和包装的专业化提出了要求。简单的“游乐园”已经不能满足大家的需求了。

新旅界：现在国内的主题公园品牌企业会在海外IP引入方面找第三方帮忙吗？

慷明：目前来找我们的多数都是国外的IP方，他们与中国的甲方在沟通中产生了矛盾分歧，IP方觉得甲方需要我们这样的专业管理公司，来辅助他们的IP落地。

新旅界：听起来在IP落地的过程，海外IP方和中国的投资方会产生很多矛盾和冲突。具体会遇到哪些问题？

慷明：沟通是一个很大的问题。双方互相不了解，思维方式的不同，导致产生信任危机。还有就是资金和投资额度的分歧。

有些是工作习惯问题，比如西方人在工作时偏重理性和制度管理，决策依赖数据支持，说一就是一，也不喜欢加班，会要求每个项目环节给到充足的时间；我们中国人相对偏于感性的处事原则，可能会时不时调整决策，效率很高，经常加班，有时会要求执行方在极短时间内完成工作量很大的任务。

还有就是关注点对不上。IP方往往很关注色彩和灯光，比如环球影城光是灯光的审核和调整就超过了半年。而像海绵宝宝这样的知名IP形象，他的黄色是什么样的黄，眼珠的颜色和它在眼球里的位置，这些细节在我们国内往往给忽视掉的，但如果做不好海外IP方会直接要求返工。

引入海外IP的主题乐园逐渐增加 （图源：慷明）

新旅界：这种工艺细节落实上的差异我们现在有解决办法吗？

慷明：这个主要靠明确的工艺设计标准，我们称之为标准手册（Specifications）。迪士尼和环球这样高度知名的IP本身有自己的标准手册，但也有很多海外IP没有。我们的工作之一就是按照海外IP的需求为IP方建立这样的标准手册，这个没有丰富国际项目经验和对国际IP的了解是没有办法完成的。还有就是国内的供应商的能力参差不齐，所以一般在管理项目的时候我们也会针对供应商做一版成果提交的手册标准。标准建立了，就能很大程度的缩减审核的时间。

我们的设计及IP落地管理这部分， 分为一个中方的设计管理团队和一个美方的设立管理团队，美方是由我们的MDSX团队来负责，他们有着丰富的海外主题乐园经验，对IP非常的熟知和了解，知道IP方关注的点在哪里，能够很精准的表达IP方的需求。

2022年，无疑将是主题公园行业向更高层级迈进的一年。乐高乐园、派拉蒙、尼克世界、狂人国等国际知名IP的主题乐园正陆续进入中国市场，这意味着现在国人对主题乐园的品质要求越来越高，主题乐园建设的标准也正在逐渐提高。而在慷明看来，这也将是慷明的一个“品牌宣传年”：随着行业整体发展质量的提升，会有越来越多的企业意识到全流程管理和前期规划对项目的重要性和第三方咨询公司的专业优势。

“效率是我们国内团队最大的优势。只要有系统的管理，资金安排合理，让专业的人去做专业的事，中国的项目建设速度是非常令人震惊的。”Zoey总结到，“未来，中国主题公园能够实现的成就，其实远远超出我们的想象。”