10月8日，香港中旅（00308.HK）发布公告称，公司拟于北京产权交易所公开挂牌出售其于港中旅（登封）嵩山少林文化旅游有限公司的51%股权及于挂牌时嵩山公司欠本公司的全部股东贷款。港中旅表示，受新冠疫情影响，河南嵩山公司恢复得较慢，2020年上半年收入同比大幅下跌，由盈转亏。倘若潜在出售事项最终落实，将有利于本集团优化属下自然人文景区目的地资产组合，提升资产周转率和提高现金回流。

11年情分可能将尽……像港中旅这种由国务院直管，旗下拥有深圳世界之窗有限公司、深圳锦绣中华发展有限公司、香港中国旅行社有限公司等一批在业界影响广泛、声誉良好、实力雄厚的大型文旅企业尚且难以平衡地方政府、少林寺和公司之间的利益关系，实现景区的可持续发展，令人唏嘘。

“中国除了少量优质景区外，大多数景区还在沉睡，其经济和社会效益有限。”汇景天下（北京）旅游服务有限公司总经理曹恒对新旅界（LvJieMedia）指出，“大量景区资源没有真正转化成商品，全国有一大半景区高管不知道自己的产品是什么？产品卖给谁？卖多少钱合适……”

据中国旅游研究院数据，2019年中国公民出境旅游人数达1.55亿人次，入境旅游人数1.45亿人次；国际旅游收入仅1313亿美元，仅略高于泰入境游收入2.2万亿泰铢（约706亿美元）；而据国家外汇管理局数据，仅2019年上半年中国境外旅行支出1275亿美元（约8558亿元）。对此，北京交通大学现代旅游研究院院长、教授张辉感叹，中国拥有世界最灿烂的文化，最悠久的历史，无论资源条件，还是政策保证在全世界都数一数二，但旅游产出非常可怜。虽然2019年国内游人数达60.06亿，但旅游总收入仅6.63万亿元，其中85%都是一日游客人。“入境游大幅减少，出境游大幅增加，原因在于低质的国内游产品供给不能满足国人的需要，所以游客用脚投票，这应引起深思！”

中景信旅游投资开发集团官网

中景信旅游投资开发集团有限公司副董事长、总经理黎志就曾公开批评，在接近3万家景区中，5A级旅游景区仅259家，不足1％。即便是5A景区，也有许多亟需改善提升之处，其它多数景区不是创意不够，就是设计不佳，产品缺乏美感，没有自身核心吸引物；很多景区多年维持老模样，基础设施年久失修，管理不善；不少景区对不断变化的市场需求和客户诉求不敏感，多数产品粗制滥造，内容胡编乱造。黎志是中国山岳型景观顶级专家，成功打造安徽黄山、利川腾龙洞、恩施大峡谷、河北白石山等多个自然景区。

实际上，中国旅游业的高质量发展早已低声地呼唤景区端的供给侧改革，敏锐者陈向宏在1999年筹备乌镇旅游时就把自己清晰定位成“落地到资源项目上的人，伴随着OTA成熟，中国旅游从来不缺渠道市场爆发力，最重要的是在资源端落地的市场变现能力，因为渠道发展最后还是要落在景区上。”陈向宏是是乌镇景区、古北水镇（北京）景区总规划师、设计师及总裁，自主持乌镇古镇旅游保护开发以来，在全国古镇中率先提出“历史街区再利用”理论，将乌镇从观光型古镇打造成国际性的著名的休闲旅游目的地小镇。2016年乌镇接待人次达930万，收入达4.5亿，交税2.6亿。

乌镇

在消费端，景区的低质量供给已被游客诟病数年；而在经营端，景区的盈利能力让投资者头痛多时。早在新冠疫情发生前后，媒体曝出两家5A景区、多家4A景区背负高额负债，以致破产重组。未来中国景区是否将发生大规模破产重组潮？景区行业普遍低质低效背后的深层原因是什么？行业高质量发展的关键突围路径有哪些？

景区破产潮要来？提档升级迫在眉睫

自2017年宏观经济收紧，去金融杠杆以来，中国史无前例地爆出多家5A、4A级景区陷入破产重组困境新闻。公开资料显示：2017年底，经历两年两年停业整顿、被摘牌4A后，投资16亿元的重庆龙门阵景区，滚出9.7亿元债务雪球，申请破产重整；2018年5月，河南省洛阳市新安县的5A级景区龙潭大峡谷宣布破产，成为中国第一家破产景区，年净赚7000多万元破产时欠债8亿元；2018年11月，因欠款9354万元拒不执行，河南省4A级原始森林景区南召宝天曼登上失信催收名单；2019年6月，作为山东威海市招牌旅游目的地的国家4A级大乳山景区，日万余游客量破产重组，负债近20亿元；2020年5月，河南省洛阳市栾川县的4A级景区养子沟景区申请破产，亏欠银行和民间借贷超亿元；同在5月，河北省保定市易县的4A级景区狼牙山运营方易县狼牙山中凯大酒店集团有限公司被曝“资金链断裂”，处于破产边缘；6月，河北省涞水县5A景区野三坡运营方河北野三坡旅游投资有限公司申请破产重组，年门票营收达1.3亿元，欠债达9亿。

新旅界梳理发现，以上被爆光的7家景区多处于中西部落后地区，根本原因在于项目投融资方案有瑕疵，资本运作不够老道，盲目加大投资，受企业性质限制而无法获取银行贷款，而转向引入高利贷，景区正常营收无法覆盖资金成本，以致现金流断裂，最终进入破产重组。

“景区行业不会出现破产重组潮，目前市面上未发现有优质景区在出售，即是近几年有过公开挂牌转让的国有景区，也因存在重大不确定风险频频流标。以上7家只是少数现象，实际它们景区业务本身问题不大，只因疫情期现金流受影响，暴露出前期金融杠杆过高，收入无法满足还本付息，使得债务庞氏化，最后因景区资不抵债不得不破产重组。”平潭旅游股份有限公司总经理汪胡兵对新旅界指出，经2015-2018年的爆发式增长的景区行业，在近两年降杠杆和疫情袭击之下降温明显，“这种情况对行业反而是好事情，既无需不着边际地讲故事，动辄搞成数十百亿的投资。大家渐渐能够静下心，回归理性，关注景区项目自身的投资价值。如何打造出游客所需要的有舒适度，有体验感的旅游产品；如何设计好景区项目投资进入和退出机制、盈利模式。”

图片来源：大乳山景区官网

汪胡兵是旅游老兵，先后就职武汉三特索道集团股份有限公司、河北野三坡旅游发展有限公司、北部湾旅游股份有限公司等。曹恒和央企旅游投资人吴容（化名）亦对新旅界表示，疫情虽然给行业雪上加霜，但不会出现破产重组潮，百分之六七十景区是国有资产，在地方政府管辖之下。

早在2017年黎志就曾给景区投资者泼凉水，“大好形势下，我们要用悲观原则来考虑问题。”他以自然景区为例说明景区行业虽可持续、能富民，但本身投资大、回报慢、利润低。“真正，一个景区是十年磨剑，而想在这个行业里做自然景区要耐得住寂寞，有工匠精神，搞暴利没有，很快收回投资也不行。”

观光产品是景区的核心竞争力，而核心吸引物是产品的第一重要层次。核心吸引物的资源禀赋越高，吸引力越大，复制性越低，资源型壁垒是景区投资绝佳的垄断性因素。华侨城旅游投资管理集团有限公司首席运营官张平曾指出“这是景区魅力所在，但却是投资热潮下最容易被忽视的核心价值要素。”张平历任中国旅行社总社总裁、香港中旅副总经理，中景信旅游投资开发集团常务副总经理。

事实上，对于国内大多数景区高管而言，除了忽视核心吸引物外，更是尚未认识到观光和休闲两者的正确关系。在景区打造上，黎志不赞成，“观光是第一阶段，休闲是高级阶段”。在他看来，其实观光和休闲不是对立，而是有机结合，缺一不可。“我们山上听鸟声，听风声，山下听歌声，听琴声，听叫卖声，听鞭炮声，这是两个不同的系统，观光在白天，在山上和蓝天对话；休闲在晚上，到山下是歌舞升平。”

黎志所打造的白石山

而在张平看来，休闲观光景区获得最佳回报的发展周期约8-12年。首先是两三年建设期，建成游客中心、游步道、索道和玻璃栈道等；尔后进入两三年的投入运营期，进行市场营销达年接待人次100万人次以上，收入过亿；在实现以上目标后进入休闲建设期，结合客源特点和游客需求开始休闲配置，比如特色餐饮，精品酒店等，打造以观光为主，休闲为副的休闲度假产品；第四阶段就是二期运营，此时休闲项目边建设边滚动投入市场营销，三四年形成规模，年接待人数近200万，收入近5亿。

姑且不论景区行业的以上铁律，甚至连“市场化”、“符合市场规律”、“受到市场欢迎”这些经济常识既没有被民营景区老板所尊重应用，也未被地方政府任命的景区干部所领悟实施。

就在前不久经两次实地调研后，曹恒决定放弃一笔景区咨询买卖。该景区位于浙江省，由房地产老板投资10亿元，“景区内什么都有，寺庙、主题乐园、别墅，但关键没魂，四不像。”曹分析，“出现问题既不能怪规划师，也不能怪设计师，因为他们在老板面前没有话语权，各类方案多由老板自己拍脑袋决策。转行过来的老板盲目自信，大实话听不进。”该位不尊重市场规律的房地产老板并不是个案，近年来伴随着矿业、房地产、期货和股市的日益严控，行外老板纷纷进入被政府所大加鼓励的文旅行业，如今正在体验“孤芳自赏”的滋味。

独山县烂尾水司楼

国有景区因为地方政府“政绩观”作祟，在背离市场化上可谓过犹不及。在贵州省C位出道的独山县就是个典型案例，新举债400亿盲目发展，只留下吉尼斯水司楼烂尾建筑，山寨版“紫禁城”。而资源禀赋较好的景区则往往承担了不少地方政府公共职能（近年地方政府负债率高企），甚至是在任官员的提款机。一位业内人士曾就野三坡旅投高负债对新旅界指出：在2016年前就已负债近5亿元，除了景区外承担了繁重的民生任务：野三坡地区的7·21洪水灾后重建、4个村镇600平方公里的乡镇卫生、路政维修周边绿化、旅游扶贫等，且要养活600多名国企员工。黎志就曾指出，“地方官大都关心的是本地区的发展和企业如何做大而不是做强，景区盈利不是主要目标。这种以区域发展为主，忽略景区盈利目标的决策定位，必然会限制景区企业做强做大。”

进入市场驱动时代，亟需“开放”，激活存量资产

经过四十年高速发展，中国景区早已告别“圈块地就能收钱”的资源驱动型阶段，被动进入市场驱动时代。“在低质恶性竞争中，国有景区要焕发新春，‘开放’，引入高质量增量投资主体是唯一出路。”吴容对新旅界表示，“但这亟需攻克五大难点：第一，景区依托的自然及人文资源管理权的确权；第二，景区资产在评估与法律范畴的完整性以及有效资产的占比；第三，合并报表后债务和利息规模的处置；第四，上位规划留给景区流量变现的空间；第五，根据市场调整营运策略的治理结构。”另外，吴容发现浙江省“点状式供地”法值得借鉴，通过土地政策，适度降低旅企在土地这一重要环节所付出的成本，如此企业家更能真正专注于旅游产品打造。

在黎志看来，混合型经济最适合景区的打造与快速成长，因为具有“机制灵活”、“专业人做专业事”、“资金充足，快速起跳，市场化等特点”。相形之下，国有经济的弊端是机制不灵活，事事上报，层层批复；民营经济的弊端是资金链不稳定。

近期，曹恒接受业外上市公司委托收购优质景区标的，要求：1、资产总额5亿-20亿，资产负债率低；2、有稳定现金流或利润；3、华东、华南及北上广深杭等城市周边；4、接受并购。对于国有景区，如何与地方政府合作，他建议：“走地方人大，有红头文件，程序走完才有法律效力。在景区决策上摆脱长官意志，实现制度性领导。”

尤要提醒的是，谨慎对待政商环境不明朗的中西部地区，资圈流传着经典打油诗，以警世人：“东北不碰、西北不去、蒙晋不沾；河北保守、河南无为、天津负面；赣桂太弱、湖南危险、海南太远；京沪只做同业、西南只剩成渝、山东不出青济烟；江浙处处好风景，除了徐连镇泰盐；广深可大把放钱。”也有业内人士表示，政商环境有所改善：近年来，伴随各地方政府把旅游业定位为国民经济支柱产业，正加大扶持力度，因为旅游作为综合性产业，产业链延伸巨大，能带动相关产业，提升地价，增加税收，扩大就业等作用，但一线的操盘者对于景区行业本身的规律亟需进一步认识和应用。

深究低质低效的深层次原因，产品经理型企业家成长是关键

即便是政商环境日益改善，制度障碍也在不断解决中，但距离成功打造优质景区尚有遥远的路程，而在这一道路上，优秀的产品经理型企业家甚为奇缺，可谓凤毛麟角。纵观中国市场上的知名景区，多数倚赖特定的企业家。“黎志、吴国平和陈向宏等新一代企业家仍然是旅游投资中最稀缺的资源”吴容感叹并指出“旅游产品的本质是企业家人格的物化和组织化，他们符合人性，有匠心，有温度。”

“像他们这样的人才，全国不超过10位，且不说大多数景区都缺乏策划这一关键环节，实际上绝大多数规划都是东拼西凑，难以落地，全国3万多家景区呼唤成千上百位景区操盘手。”曹恒强调，“资本需要创意智慧人才来支撑。没有创意智慧，一分钱都是重资产！都是累赘！都是包袱！”新余巅峰怡广投资管理中心总经理高磊则指出，文旅企业家的出现需要政府大力支持，最主要的是营造宽松的营商环境，减少对企业日常经营的行政干预，尤要以长期主义看问题，不能急功近利。

新旅界梳理发现，中国景区创意操盘手奇缺有三方面原因：一方面，复合型人才难以培养。以自然景区为例，其经营管理是新兴交叉学科，“自然山水景区有大量动植物，是个庞大的、体系完整的动植物基因库，需要有植物学、动物学、土壤学、林学等方面知识；景观资源的发现和打造，需要地理、地质方面知识；景区规划、道路和房屋的创造设计，需要美学、规划、建筑等方面知识；旅游活动开展、住宿、餐饮、商店的经营，需要心理学、传媒学、经营管理方面知识；投资回报分析、盈利模式建立，又需要有货币银行学、经济学、财务等方面知识。”景区行业老前辈黎志如上述，他有自知之明，数十年来只操盘山岳型景区，从未涉足人文景区。

另一方面，长期体制障碍也使得该类人才缺乏成长土壤。由于体制问题，中国大量知名景区和成熟景区都由地方政府管理，其行政化管理方式使得我国景区人才在“小区域内快速流动，大行业内流动受阻”。现实情况是：一个干部调到景区工作三五年，情况刚熟悉却由于种种原因，不是轮岗，就是作为跳板提拔高升；新领导来了，周而复始。黎志指出，这种把景区复合型人才按照一般行政干部来调配使用的缺陷是：景区核心管理者一旦进入角色就被调走，这使得核心领导层永远处于青黄不接、半生不熟的管理状态，其心理成熟度与工作熟练度由于缺少时间的历练而只能“含苞而谢”。黎志所打造管理的黄山是中国唯一被联合国教科文组织授予“梅利娜·迈尔库里文化景观保护与管理国际荣誉奖”的景区，该奖被誉为世界风景界的诺贝尔奖。

第三，中国景区操盘理论指导不足，基础研究严重滞后。一个让人难以置信的事实是：在一个拥有3万家景区的旅游大国，在100多所985、211高校中开设旅游专业的并不多；即便在已开设旅游专业高校，更多的是宽泛的旅游管理专业，再细分也是酒店、餐饮、旅行社等专业，至今还鲜有景区管理专业。黎志坦承，时至今日我国还少有专门用于景区专业的教材，即便有，大都宏观，少谈及景区正反案例的成因败果。“景区基础理论滞后，不仅是经验总结的断层、成果的流失，同时也导致后来者无从借鉴，继续走上一代‘摸着石头过河’的老路，也使接踵而来的景区从业者和投资人‘雾里看花’”。

中国景区的低质低效是个系统性问题，旧貌焕新颜，任重而道远。“景区无论是前端的规划、设计、建设，还是中端与后端的运营，每个环节都存在重大的行业痛点问题，包括资源的市场化、产业链延伸以及资本化问题。”吴容对新旅界指出。

对于合格景区操盘手奇缺问题，曹恒建议：学院派要“下得厨房”，深入基层，深入一线，耐得住寂寞，沉得下去；而实操者则要“上得厅堂”，学习景区发展规律、市场经济规律、资本运作规律等。

汪胡兵则表示，资源型有价值未开发景区存量极少，而资源型有价值已开发景区提升又受到各种环保法规和上位规划的限制，现实中进入存量消化期，相当于大家关在一个笼子里PK，强者恒强，强者通吃。未来分工将越来越细分，专业化高效化，而不是靠天收，景区运营外包服务、景区管理咨询服务等新业务正在兴起中。景区管理是个团体操，操盘手要学会合理调动、匹配各项资源，并且优秀人才都在一线，合理的机制才是快速培养和激发人才队伍的唯一方式。

去年黎志曾建议，景区打造要让有景区专业知识的人成为景区的经营决策者，要让职业经理人成为股权的拥有者。“但目前这类企业才起步，规模都很小，如果这种真正意义上的混合型企业能成长起来，并主导旅游景区，那时我们才能说，旅游景区的春天到了！”

毫无疑问，在当下行业低谷期，景区行业仍然是价值洼地。除了行业外上市公司外，成都文旅、银泰文旅、青都旅游、驴迹科技、东胜旅游等业内有实力者正摩拳擦掌，汲汲于兼并优质景区，获取稳定的现金流和持续盈利能力，力图通过再投资，打通客源、升级产品、品牌化和专业运营来焕发景区新春，进而加固公司在行业的护城河。