8月15日-17日，第六届中国文旅产业年会系列活动在上海举行。活动汇聚业界对当下文旅大消费市场形势的新思考、新判断，首次发布了2023中国文旅企业500强™排行榜，面向全国文旅企业和各级政府提供共赢价值。

会上，在华东师范大学经济与管理学部教授、上海长三角旅游发展研究中心主任冯学钢的主持下，同程集团联合创始人、同程控股CEO吴剑，香港中旅国际投资有限公司党委委员、副总经理杨焱，浙江省旅游投资集团有限公司党委委员、董事、副总经理张雄文，江苏省建文旅发展有限公司董事长谢如洲，博涛文化联合创始人、创意设计院院长魏海滨进行了以文旅企业生命周期与传承创新为主题的圆桌对话，以下为圆桌对话实录：

冯学钢

今天的话题，围绕着周期和传承创新，首先请五位嘉宾结合每个企业的特点，讲讲我们企业的生命周期，可能会涉及到很多要素，今天我们分享三个要素，以及如何保证这三个要素。

吴剑

同程集团（900596.NY）联合创始人、同程控股CEO

我觉得每个企业都有自己发展的周期，每个行业都有一个周期。同程已经做了二十年时间，我们觉得还在一个初创和成长期，一直不认为同程已经到了成熟期。因为我们觉得，如果到了成熟期，可能后面就需要转型，面临有可能的迭代、衰退。所以，我们希望，我们一直是一个成长期的企业。

在企业周期发展中，决定企业周期发展的要素很多，我分享一下，我认为最重要的三点。

第一是战略选择。不管是从创业初期，还是已经发展了10年、20年，到底选择什么战略，是需要不断问自己的问题。如果战略是持续正确的，就要坚持下去。同程一开始就选择为旅游行业企业服务，希望通过技术化和创新化，为旅游大众服务。我们选择的是大众旅游市场，我们的战略选择就决定了我们未来的战略细分方向。中国的旅游行业也在一个成长期，在这个成长期的过程中，你的战略选择就决定了你未来可能会走多长。

第二是产品和技术的创新。每隔三年五年，市场、需求都会变化。所以，对于我们每个在成长期、初创期的企业，我们需要面临的第二个问题就是产品和技术的创新。产品创新、技术创新是维持企业不断跨越周期的能力，我们一直会关注产品创新和技术创新。

第三是团队能力迭代。20年前的团队，可能是我们刚刚组创的创始人团队，20年后，不可能靠三五个人支撑百亿、甚至未来千亿市值的集团。有没有价值观的传承，不同的阶段是否有匹配项目的团队以及企业发展的人才能力，这是很重要的。团队能力的迭代是我们认为在跨越周期、做转型发展过程中需要的能力。

杨焱

中国旅游集团（900498.NY）所属香港中旅国际投资有限公司（中旅国际）党委委员、副总经理

中旅集团从100年前的一个小小旅行社成长为一个全业态的大型旅游集团，是中国旅游产业发展的一个缩影，我感觉在生命周期中做到如下三点最为关键。

第一，国之所需。旅游是人民生活需要，发展旅游产业是国民经济发展的需要。中旅集团的使命是“旅游报国、服务大众”。

第二，时代所往。顺应时代的要求，因应时代的变化，无论是困境还是逆境，不断地拥抱变化，不断地转变方式，我们坚持做困难而正确的事。

第三，人心所向。旅游行业是服务人的，但归根到底是服务人心，我们是提供精神产品的。所以说，要按照人心所向，调整我们的产业结构、我们的产品和服务。

有这样的三个关键，文旅产业的生命周期，个体企业的生命周期，都会得到延续。

张雄文

浙江省旅游投资集团有限公司（900258.NY）党委委员、董事、副总经理

我们浙江省旅游投资集团有限公司是省属国企，我们谈生命周期其实很难，很多东西能不能生存，可能有些不是企业因素所能够确定的。我们所有的企业，都会经历培育期、成长期、成熟期和衰退期。我也特意查了一下，中国大企业集团大约能存活7-8年，民营企业3-5年，中小微企业3年都不到，欧美是35年左右，日本是40年左右。如果从所有企业来说，我认为可能最关键的是三个因素。

第一，核心灵魂人物，加上优秀的团队。不管是整个旅游行业还是头部企业，都是有灵魂人物、优秀团队。比如宋城，就是有一个很好的团队；比如乌镇，也是离不开陈总。当然，靠一个人支撑不了，但是在现阶段，一个灵魂人物，很可能会起到非常关键的作用。

第二，核心的竞争力产品。这个产品一定是需要不断迭代和创新的，就像祥源除了有孙总这样优秀的团队，更重要的是有不断适应市场需求的产品迭代；再比如乌镇，一直创新，一直不断迭代产品，这是它未来可持续发展的重要因素。

第三，战略定力。很多企业现在死掉，包括文旅企业，我认为就是没有战略定力，可能是盲目规模扩张，盲目认为什么都可以干。战略定力是非常重要的，看企业能不能顶住赚快钱的诱惑。文旅是很难的，一定是长周期的，这个周期中如果有定力，一定可以做下去，如果想做其他的东西，赚快钱，这个企业一定会倒掉。

谢如洲

江苏省建文旅发展有限公司（910209.NY）董事长

我们江苏省建文旅发展有限公司在文旅行业算是后来者，我们是从2020年开始进入文旅行业的，我们的母公司，上海绿地控股主营业务是地产和基建这两个板块，之前我们的文旅板块纯属是打酱油，为地产其他板块服务的。

企业的生命周期，一个是作为国有控股企业，实际上还是跟随着国家大的战略。十九大提出的乡村振兴，包括文旅融合，包括十九届五中全会提出的内循环，我觉得对我们都是机会。

第二是跟随行业趋势。现在虽然全球的经济下行，消费疲软，国际局势非常复杂，但是人们对美好生活的追求和向往是不变的。国家对促进内循环、拉动内需的决心是不变的。这个行业向真向善向好高质量的要求，是不变的。所以说，我们看好这个行业。

第三，专注于自我变革。我们之前属于“打酱油”，但是经济下行，地产和基建板块双双下滑，我们今年进行了第一次变革，把文旅板块进行了重组，既是响应国家的战略号召，也是践行开辟新赛道的使命。同时，我们第二次变革正在进行。众所周知，绿地旗下公司很多，我们现在正在筹建川渝平台，我们有几十家的公司在川渝地区，这个筹建就是以文旅为牵头，文旅为抓手，整合整个集团旗下的金融、地产、基建、酒旅、商服等相关板块，推动地方文化旅游产业的发展，也为地方城市提供综合服务。

魏海滨

博涛文化（900327.NY）联合创始人、创意设计院院长

我作为一个博涛的老员工的角度看博涛这些年的发展，我认为，主要是外部的市场环境、管理架构、内部产品迭代三个要素。

第一，外部环境。从2005年成立的时候，我们就经历了全国建设动漫产业基地时期，又经历了2008年、2010年的奥运会和世博会，当时人们对于多媒体的认知有很大的提升。2016年，我们经历了存量资产的改造，后来又经历了贸易战和疫情。这些事件在博涛的成长环境中，都对博涛的业务迭代和成长有很大的影响。外部环境是非常重要的因素，我们这些年也一直是围绕着整个外部环境在进行调整。

第二，管理架构。管理架构必须要有自身的特点。我们的管理架构是由创意设计和艺术家来主导，并由一群工匠精神的执行者、科学管理思维的管理者构建起来的。由于博涛是去行政化的体系，所以在每次出现环境变化的时候，我们转型特别快。再者，我们不太迷信大数据，因为我们是一个创意企业，核心是想把创意做好。大数据不能告诉我们未来，我们把大数据作为参考，但是不作为指导。

第三，创意迭代对把握旅游市场是非常重要的。就拿博涛的巨型行进机器人举例，我们做了几次的迭代。我们要遵从大环境，要随时能够很快掉头，自己内部要不断造血，这三个要素对我们博涛来讲是比较重要的。

冯学钢

接下来，请五位围绕着传承创新，发表一些精彩的观点。在企业发展过程当中，如何保证企业创业基因的传承，以及如何随着市场的变化，永远保持创新的鲜活度。

吴剑

同程集团（900596.NY）联合创始人、同程控股CEO

创新和创业一直是企业永恒的话题，企业时时刻刻都在谈这个问题。当然，一个企业怎样保证创新的机制，是非常重要的。同程20年前是一个创业企业，现在还是一个创业+成长的企业。

第一，我们看重创新人才的发掘。创新人才和一般的招聘人才是不一样的，但是创新人才从哪来？我觉得从招聘端就能够看出来。我们一般招聘、用人，会用“选用育留”来评估，对于创新人才和普通人才的培养会有一些区别。创新人才在发掘方面很是重要的，有一些人一开始就是创新创业的人才。

第二，是我们的内部机制。我们各个部门从诞生开始，全部都是用创业机制淘汰出来的。所以我们公司在20年前，所有能够存活下来的部门，都是在内部的创业团队中PK、竞争、选拔和淘汰，生长出来的。他们本身就带有创业和创新机制。

在企业发展到10-20年的时候，我们就有一套创新孵化的机制，用创新孵化来培育后面有可能的机会点。只要市场上存在新的机会点，我们就会有打样团队，给予这个团队百万到千万的资金，三四个人的小团队进行内部创业。

我们有一个评判机制：第一，是能不能养活自己；第二，是否符合市场上未来创新机制和需求；第三，这个团队在不断市场变化过程中，能不能找到不断迭代的方式和方法。

最后活下来的这些企业、小团队，会有两种方式发展：一是我们内部的并购，公司可以折算一个资本的价格，并到大事业部里面；二是独立变成公司团队，公司投资，让这个团队未来可以独立生长。其实，在一个公司内部，如果在机制上或文化上一直都是坚持创新和创业，我们就能够保持这种创新和创业的传承。

杨焱

中国旅游集团（900498.NY）所属香港中旅国际投资有限公司（中旅国际）党委委员、副总经理

说到传承与创新，包括企业的生命周期，实际上归根到底还是顺应时代之变，顺应人心之变，开展传承与创新。具体到香港中旅国际投资有限公司来讲，实际上归纳起来是在目标引领下的“精品战略”。顺应新的消费观，在新时代新格局引领之下，我们大力实施精品战略，从三个方面诠释：

第一，精致产品。中旅国际通过打造一批符合时代需求的产品，来实现传承与创新。比如，宁夏沙坡头、德天跨国瀑布等自然景区的持续创新，沙漠星星酒店为代表的度假酒店精品，以及即将推出的沙漠钻石酒店、海泉湾帆酒店等，产品体系从观光休闲到深度游览，从微度假到沉浸式度假，不断深化。

第二，精心服务。前面讲到我们旅游业是服务于人，服务于人心。要有一个更贴近产品的服务，让人、产品、客群结合起来，融为一体。

第三，精诚合作。作为央国企有自己的优势，也有相对的不足。在座的无论是民企还是国企，不同类型的企业，都产生了很多行业标杆。通过民企、国企的互通有无，达成一种精诚合作，共同为推动产业转型，推动不同类型的企业之间协作创新，这样才能实现整个产业的传承与创新。

张雄文

浙江省旅游投资集团有限公司（900258.NY）党委委员、董事、副总经理

传承与创新，这个话题很难解释清楚。国企一直也讲要创新，但是国企相比民企创新要难很多。比如说体制机制，国企最大的障碍可能就是薪酬、激励等，我们一直想破这个题，一直想创新，但事实上很多架构体制上的约束，让创新很难。我觉得，国企有和民企一样的理念创新、市场创新、产品创新。当然传承和创新，是不能割裂的，是相辅相成的。没有创新的传承，会变成死水，没有活力。

我们在破解体制机制的障碍，比如说引进一些人才，国企会受到工资总额的限制，包括省属国企，限制总部薪酬，要破这个题，会很难。但我们作为一家省属国企，还是会不断做这个事情。

谢如洲

江苏省建文旅发展有限公司（910209.NY）董事长

我觉得在体制创新的问题上，我们一直是走得比较早和比较靠前的。绿地目前既具备国有企业的背景，也具备国有企业的资源和资金优势。这三年是文旅行业的至暗的时刻，但对我们看来，现在资产价格到达地板，这3年来，也是我们文旅公司盈利能力增长速度最快的时候。我们一直在想政府所想，做市场所需，通过产业经营和资产经营并举，助推地方经济，共同成就彼此。

同时，我们对行业有着清晰的判断。文旅行业投资周期长，风险高，短期内很难收回投资收益。实际上，我们在看待这个问题的时候，是跳出文旅看文旅，我们以前不在文化旅游行业里，没有纠结于技术或者其他因素。跳出来之后，我们的逻辑思路是战略协同，通过集团下的资源板块协同发展，助力地方文旅产业和城市经济发展，从而为城市赋能。同时，我们还有一个朋友圈，也就是在文化旅游行业深耕多年的专业公司。从文创到非遗的活化等，我希望我们是一个整合资源的平台，我们把自己定位在城市经营的赋能角色上。

魏海滨

博涛文化（900327.NY）联合创始人、创意设计院院长

博涛本身是重视创新的企业，同时又受客观环境影响。因为好的景区、好的资源都已经被占领了，我们没有更多的机会获取资源，所以就要求我们用自己的方式打造属于自己的特色文化，吸引价值认同者，打造属于自己的IP。

新的时代发现问题的能力比解决问题的能力更重要。比如，我们巨兽的行进系统，机械厂商关注不到这个市场，文旅从业者又缺乏机械制造指导能力，博涛发现了这个市场，从文旅和机械、艺术三个维度，打造了全新的巨兽文旅模式。

博涛巨兽

现在市场要求我们不停紧跟时代步伐，并进行具有前瞻性的市场开拓。因为客群一直在变化，从千禧时代到Z世代，面对这样的客群的迭代，我们如果不对自己的服务和产品进行升级，未来就会选入无限的内卷中，所以进化是避免内卷的最好方式。