本文所指的航空运价仅仅是客运业务，并不包含货运。也就是我们市面上熟称的机票价格。所谓的“票价”本身在航空公司内部并不是一个特别专业说法。“票价”是由航空公司的舱位体系、运价规则所支持在各个平台上体现出来的。如果对于一个长期在互联网电商公司工作的产品经理而没有接触过机票业务,一旦了解现有所谓的机票类的产品体系后，应该是内心崩溃的。开习惯了特斯拉突然开80年代桑塔纳的感觉。为什么不能10元、5元调整价格，退改签为什么不是跟着价格走是跟着字母走（舱位）。为什么不能附加东西（即便附加上了销售端处理也非常难）。那么真正互联网化的理想型的航空运价体系是什么样的？

舱位与运价

我们先了解一下现有航空运价体系是如何运转的。那么就要理解两个概念“舱位”和“运价”。舱位简单的说是26个字母，是一种中介。最初由美国航空高管与IBM工程师在一次飞行偶遇中碰撞出的脑洞，当时舱位体系是收益管理导向的。在上世纪70，80年代.通过字母实现收益管控。也就是一个字母代表一个价格。字母后面有一个数字代表数量。后来约定熟成的以Y为票价的全价。后面9折 8折 7折 分别有不同的字母代表，而各个航空公司根据喜好排列出相应自己舱位表。但是绝大部分两个临近舱位之间的折扣差为一个折扣左右。就像下图（东航官网公布）

问题来了价格不够用怎么办，这样运价概念就出现。其实航空运价本身就是赋予一个舱位一个“产品代码”，让这个舱位的价格出现异化。也就是多出一个价格。实现形式有大部分是三种：小舱位、双字母、产品代码。

小舱位的意思就是比如B舱，我需要在这个价格区间再需要两个价格那就小1B和2B吧。价格有点差异。

双字母舱位那就是组合两个字母理论上任意字母都可以，AB，CP，SM,这样的字母组合都可以的。给这两个字母赋予一个加个价格。用于区分单字母舱位。

其实以上增加异化的价格本质均是增加“产品代码”，而产品代码本质是面向结算的。航空公司的结算系统通过（主舱位+产品代码）来结算每一张客票。这就出现了一个问题，机票所有的价格都是离散型。只在特定活动和指示下才会变化价格形成所谓的“价格”。价格体系本身变成脱离了价格的字母表现形式。最终成为中介工具的表现。航空机票的价格脱离了本身的本应有意义。

2.“简化”运价体系

本来舱位体系和运价体系是服务于价格，市场的，但是中介工具成为生产过程中的目标和复杂的阻碍的时候。我们应该想到的是简化这样中介工具体系。大部分航空公司基本是用两种方式来简化，第一种方式：基于“打包”（Bundling）策略的品牌运价产品组合（Fare Family）,也就是多个舱位或者运价组成一个产品，这样的话产品的内涵就丰富了。不过这种方式本质上是逆向思维，之前是在一个舱位下多个产品，现在是一个产品下多个舱位，貌似丰富了产品。实质上呈现在旅客面前的还是在某一个时间点，某一个端位移的价格情况。全世界99%的消费者并不知道自己买的是什么运价。所以意义变成了做PPT给高管看看自己做了很多工作。仅此而已。另一种叫做“拆包”（unbundling）策略的菜单点选定价方式，市面上所说的“新零售”。本质上是把权益都拆分开。例如行李、退改签、保险、餐食等等变成旅客可以选择的。在固定舱位设置好固定价格，其他的通过“产品代码”、“电商手工修改价格（以后仔细说说这个另起文章）”、“分账模式”，形成菜单。旅客选择的时候要自己需要的，不选择自己不需要的。这种方式是面向了一部分市场。不过仅仅是在前端显示上菜单化了权益选择而已。运价基础本身并没有得到根本的改变。我们可以看到所谓“简化”运价体系对于航司的运价本质根本没有撼动。

那为什么航空公司不愿意改变？个人观点有以下四个因素：

这其中最难点在于业务惯性或者说业务习惯，既然形成了这样的业务习惯，就好比在科学界大家认为很多基础定理是不证自明的。舱位与运价体系本来是中介工具用于收益管理和产品销售。但是却成为不证自明的理论基石。习惯和经验是业务突破和发展最大的陷阱，一句我几十年都是这样做的，好像是真理一样的存在。但是如果这几十年做的不是最正确的选择呢？

3.突破这“墙”，拥抱真正的“电商”

说到这里就不得不说到这堵“墙”了，本人个人观点，GDS营造出来的信息技术与业务管理环境就像是《进击的巨人》中保护人类的墙。人们在墙里可以自由的生活，但是因为“墙”的存在人们拥有了虚假的安全感和自由感。还有恐惧感，这种恐惧感在于跑到墙之外会有各种“巨人”把你吃掉。试问那家航空公司的保险收入占比超过总收入2%？机+酒哪个航司能做出自己品牌和市场占有率了？但是这堵墙内的还是可以在正负5%的利润差中活着。逐渐一步一步的养成了“习惯”。猎人是根据猎物的习惯来捕获的。只要有一点业务和技术的升级就会收割一茬韭菜。“墙”会保护你们不被外面的“巨人”吃掉的。墙带来的后果综合出来有三点：

第一：“墙内的东西都用”——航空业务的资源型属性，强调的是收益管控，特别像计划经济，全年运力都固定了，只要按照计划达到收益最大话就可以了。

第二：“依靠墙最保险”——对于GDS系统（Global Distribution System指的是“全球分销系统”）的过度依赖，全世界上千家航空公司但是GDS系统公司其实就几家。也就是面对消费者的产品化的基础就是依托于这些GDS公司。这就是“墙”。

第三：“墙保障了制度延续”——真正产品化舱位和运价体系后带来业务人员、财务系统、甚至管理层面变化。是各个航司内心最后的底线。各个航司体制（全世界通用）上最不愿意改变，动的不是奶酪了，是饭碗本身。

另一方面，曾经有一个非常聪明而且勤奋的应届生，做了一段时间收益管理后说，这项工作未来一定是会被AI所替代，所以我不想做了。我内心其实是无言以对的。是的，阿尔法狗的AI数据化程度完全可以做好收益管理本身。市场信息的综合考虑，价格博弈，大数据分析等等。完全能够高效，快速的达到收益管控的最高临近点。

现在的情况是因为阿尔法狗AI下一盘棋要消耗1顿煤的能量，但是柯洁下一盘棋是2个鸡蛋左右的能量。人类现在相对于AI的优势就是能耗低。所以未来AI的全面代替将会出现在能耗平衡的突破上。至少我们要准备出一套连续型的运价吧。以面对收益管理未来智能化的要求，而不是26个字母的运价体系就可以满足的了。

4.产品化的运价（离散型变为连续型的运价）

上文说的有一点需要再次明确，就是收益管理和产品运价好像对立的，连续型的运价是更适合价格调整的。例如现在舱位下调都是1个折扣，也就是全票价10%左右。为什么不是5元，10元，15元，20元的下降。当可调整的单位越小，收益管控就会越精细，越能接近利润最大化的临近点。对于一个总收入5%左右的利润行业。提升1%的利润就是同比增长20%。所以连续型运价，对于收益本身都是值得做的。

下面先说现有业务模型：

这里面需要明确的一点就是离港系统也就是值机等一系列的机场操作系统，不对运价舱位具有细分的产品功能。仅仅判断是不是头等舱，行李多少，选座是否选好了。对于价格在离港系统没有意义。那我们是不是能通过一般化电商的“订单系统“系统进行修改价格。

订单系统的价格发布模型（理想型运价体系）：

既然离港系统对于价格本身不做要求，那也就是将前端的”订单“直接转化为离港需要的PNR。收益系统管控的是的价格发布（任意数字）匹配要进入渠道的”订单".订单数量大于等于库存数量（此为航班布局）。对于理想价格区域设置无限订单。如果做到去中心形成的公共记账本模式，那样设置统一库存值后即可形成连续型的运价与收益管控相结合。

以上情况仅仅是设需用订单模式解决运价问题。其他方法会有很多。以上的也未必是最好的。不过个人认为无论使用哪种方式一定要满足以下三个原则（才算突破了“墙”）：

第一，价格必须可以连续化（任意数字）调节，发布，结算。

第二，没有舱位概念，只有价格（数字）概念。

第三，必须可以形成接口或者“包”在互联网上发布。

以上，所言比有很多片面之言，仅代表个人看法。