编者按

当前，中国文旅产业面临前所未有的衰退，出游人次和旅游收入大幅下挫，文旅从业者的信心也跌落谷底。不过，在全行业一片灰暗、怨声载道的当下，仍有一批兢兢业业的实干者和掌舵者从未放弃努力。很多企业领袖带领企业逆势前行，全力以赴修炼内功、精细管理、创新转型，为企业发展开辟一线生机；很多地方政府也积极行动，加强产业研究和产业创新培育，用更加市场化的方式招商引智。

为了与文旅业界同渡难关，在困境中拨云见日，新旅界发起“2022暖春行动”，本次特别策划以“发现微光 创启新生”为主题，将通过案例报道、专题研究、线上课程、公益沙龙、项目路演等形式，将当下值得借鉴的发展经营模式、创新实践案例、行业发展趋势、投资关注热点等进行系统性分享。详细请关注文末海报和专题页面。

“疫情期间最大的困难是什么？”

“实话说，是没想到此次疫情会持续这么久。”张建斌感慨。

疫情对文旅企业而言无疑是段漫长难熬的低谷期。不过在此期间，海昌海洋公园（以下简称：海昌，证券代码：02255.HK）一直有着较强的存在感。行业方面，根据2021年财报，海昌海洋公园营收24.6亿元，同比增长110.6%，实现年内溢利约8.34亿元，为5年内最高；得益于2021年10月向亚洲私募股权基金MBKPartners转让武汉、成都、天津、青岛的主题公园项目100％股权，其净负债比率从2020年的228.0%降低至53.5%，资产结构得到大幅度改善。近期，其引进奥特曼IP的举动也引起了业界的关注。

发力夜经济、举办和参与各类营销活动也让其与消费者保持着长久而深入的接触。通过与携程合作的“海昌·夜时光”产品体系吸引消费者在海昌夜宿夜游，与江苏卫视合作打造“点亮浪漫摩天轮”跨年演唱会等，海昌确保了自己的活跃度。2021年，海昌海洋公园总售票人次为659.3万、同比去年增长22.5%；总入园人次为989.9万，同比增长18.9%，两者分别恢复至2019年的的50.2%和60.0%。

海昌一直是海洋主题公园类的龙头，但同时也曾因为资产负债率较高而被业界关注。在2021年通过出售资产解决掉这个包袱后，海昌得以更加“轻装上阵”，并在疫情这一低谷期进行调整转身，更加注重长期生存，改善资产、产品等各方面结构配置；优化运营及营销能力，提升产品体验，二次消费占比显著上涨；并进一步加强IP化战略，在吸引游客之余更强调占领消费者心智，提供更深入的文化体验。

而这一系列举措不仅是为了在疫情期间保持发展，也是为了更加长远的战略目标：打造世界范围内具有影响力、受人尊重的海洋乐园。

疫情中的发展之道：强化运营&改善资产

持续两年多的疫情无疑给所有包括海昌在内的主题公园都带来了巨大的冲击。为此，海昌近年来采取了多项措施来降本增效，保持活跃。

多元活动与内容营销，保持品牌声量

疫情让主题公园在广告声量上由“大手笔”变得更加“精打细算”。原来，海昌的宣传更侧重大媒介、大媒体；而疫情期间，海昌选择加强资源置换，和文旅行业平台以及其他跨界企业或平台联合进行互助公益式传播，并发力自媒体，强化自身宣传力量。

营销方面，海昌首先发力各类“跨界合作”。意在线下出游受限时期通过其他渠道进入消费者视野，且减少“广播式传播”，加强针对学生、亲子等明确客群的“精准传播”。如和江苏卫视联手打造跨年晚会，和京东合作举办618“潮玩儿制躁团：造梦旅程”明星演唱会；和饿了么合作“520爱在e起——蓝骑士集体婚礼”活动，为抗疫人员及奥运会、冬奥会参赛健儿发布相应的免费入园/终身免费政策等。

与饿了么合作举办“爱在e起—蓝骑士集体婚礼”

同时，海昌也在加强直播、短视频等渠道线上营销。为此，海昌也在培养直播人才与从事一线动物保育工作的“科普网红”，在进行海洋与极地文化传播的同时，强化消费者与海昌这一品牌的感情链接。携程上直播销售海昌海洋公园主题度假酒店房间在携程上的直播销售给张建斌留下了深刻印象，“线上一次直播销售额就上千万，这在原来真的是不可想象的。”

私域流量方面，加强会员建设，进行深入运营

营销能够吸引流量，但对于像海昌这样独具特色的老牌主题公园而言，如果没有疫情等“天时”影响，大部分时候吸引流量不成问题。但引流不难，经营流量却难，怎样增加复购，强化这部分消费者进行二次消费的意愿，是主题公园的重要课题。

“现在对很多人来说，逛主题公园是低频次行为，一年最多也就1-2次。但未来，我们希望提高这一频次，给大家更多来主题公园玩的理由。”

疫情期间，为吸引本地消费者和增加复游频率，许多主题公园都选择了卖年卡的形式。海昌海洋公园的年卡销售比例在疫情后也直线上升。但在张建斌看来，“卖年卡”只是一种较为初级的策略，未来的私域流量运营将是更为精细的会员运营，就像酒店类品牌的会员经营一样，企业需要根据不同客群的差异化需求，定制不同的会员服务。“比如有的习惯全家出游的消费者，他们需要的会员服务可能是快速通道、电瓶车、配给导游；有人对海洋文化感兴趣，他们需要的可能就是科普课程体验或畅游海洋馆。”

海昌海洋公园的会员体系仍在建立当中。现阶段，海昌已开始提供一些差异化定制服务，如科普专班、亲子家庭的定制生日Party等。同时，为了强化与现有消费者的感情链接，海昌还举办了两届“宠爱季”活动，在以超低价限时秒杀、随心go打包产品回馈消费者的同时，设置萌宠活动、相亲大会、古装吟诗等多项趣味体验活动。

运营服务方面，提升数字化水平，实现精准运营

张建斌强调，采用数字化运营体系及OPC机构有效降低了运营成本，并为进行精准营销提供了科学依据。其中OPC机构是自2018年开始在上海海昌海洋公园设置的园区“参谋本部”，负责统筹园区各种信息，并进行综合分析。张建斌表示，现在海昌的数字化水平与客流分析基本能做到精准预测一周的客流情况，方便企业精准做出决策，调整演出场次，安排好上岗人数和运营时间，有效降低能耗和人力成本。

同时，这类精准预测还有助于企业合理安排营销节奏，节降市场推广的开销。“以前做营销宣传，只需要卡准五一、十一、寒暑假等常规节点，但现在疫情对行业的影响极大，例如去年七月时还经营的热火朝天，八月时小规模疫情复发加台风，人流量立刻下来了。所以现在我们的营销节点细化到周，大幅度提升了反应速度，通过精准运营来避免因突然闭园而让所有营销投入‘竹篮打水一场空’的情况。”

产品规划方面：发力夜经济 提供差异化服务

疫情让各大文旅目的地都习惯了“给点阳光就灿烂”的生存模式。人们能自由出行的时间不定且有限，项目要抓紧一切机会吸引眼球，为此，必须要提升消费者的体验。上海海昌海洋公园在疫情期间对全景沉浸式体验餐厅进行了改造，并通过举办多种不同风格的电音节、无人机表演，优化夜游灯光演绎等方式对整个主题公园进行了优化升级。

同时，海昌将大量精力投入到了夜游产品升级上。2021年7月，海昌与携程联合发布的“海昌·夜时光”产品生态体系，在上海海昌推出“海天鲸艳·水幕光影秀”、山海“鲸”夜间花车巡游、在全球唯一的7度倾斜式沉浸式大展缸下搭帐篷与海洋生物共眠的“海洋鲸奇夜”等特色产品。另外，公园还提供研学夏令营冬令营等特色产品，对参与课程的小朋友开放后场，让小朋友们参与到照顾抚育动物的过程中，在学习相关知识的同时增强动手观察能力。“这类活动原来暑期每周都有，现在受疫情影响较大，每个月会根据人流安排。

全球唯一7°倾斜沉浸式大展缸

改善收入结构，发力二次消费

疫情后，海昌海洋公园的二销占比有显著提升，门票占总收入的比例从疫情前的将近70%调整至现在的不到50%。现在，这一占比或将继续下降。

以二消中的一个“大头”酒店住宿为例。海昌的酒店运营收入增幅明显，2021其酒店收入恢复到了2019的102%，上海酒店恢复到了2019的117.8%。

“大家对体验感酒店非常追捧，这是一个大的消费趋势。”张建斌对新旅界表示。“2022春节前我们的酒店一直满房，入住率非常高。”

企鹅酒店效果图

他认为，得益于海昌在海洋类沉浸式场景打造方面的经验，海昌在建设生活方式酒店方面具有独特优势。“无论是整个房间的包装，还是床品生活用品的元素设计，我们做场景肯定是比传统酒店能做的更好的。这将是我们未来重要的产品线。在上海海昌的二期项目里，我们将开设海洋主题酒店和温泉主题酒店，同时，我们的企鹅主题酒店也将在2023年面世，在这里我们将把企鹅园区和酒店做深度结合，让人能跟企鹅进行近距离互动，给消费者带来一种独一无二的消费体验。”

改善资产结构，进军海洋馆市场

要说2021年海昌最引人瞩目的变化，那无疑是对资产结构的改善。但这并不仅仅意味着“拿钱回血”，而意味着整体的战略调整。

张建斌表示，2022年海昌正全面推进‘运营即服务’OAAS（Operation As A Service）战略，利用自身在动物培育保护与旅游经营上的优势进行管理服务输出。如上海海昌海洋公园二期项目是国资主导投资，郑州海洋公园项目是MBK主导投资，海昌提供方案设计、运营管理、品牌支持、海洋生物租赁及保育等全产业链的支持。

长线目的地项目如此，城市休闲项目亦是如此。近年，海昌开始大力进军海洋馆市场。“很多城市有不同规模的海洋馆，但运营服务品质与持续经营能力上与一线水平有很大差距。所以我们现在在开展规模化运营托管业务，由我们海昌接手对海洋馆产品进行升级改造和全权托管运营；这样，我们的业务能覆盖更多下沉市场、巩固专业优势，当地也能用我们的人才团队赋能国内的海洋馆业务，取得一个双赢结果。”

目前，海昌有五个海洋馆系列产品落地，分别是湖南湘潭的海昌湘潭海洋馆、四川巴中的海昌巴中海洋探索馆、安徽安庆的海昌安庆海洋探索馆、河南安阳的海昌安阳海洋探索馆和山西忻州的海昌忻州海洋探索馆。

海昌巴中海洋探索馆

另外，海昌也在推广自己的定制化咨询运营服务，曾服务过长沙大王山，茂名海洋公园等知名景点。“在这方面有很多合作对象找我们，但轻资产运营同样需要看双方是否合适，为了确保经营品质，我们的选择比较审慎。”在管理输出之外，海昌也在进行园区赋能，结合自身对IP、娱乐产品和衍生消费的理解，在一些景区和文旅目的地中落地中小型的家庭娱乐馆和生活酒店，为目的地进行进行主题赋能。

同时，海昌也在尝试拓展冰雪乐园类业务，希望结合冬奥会后的冰雪热，孵化嬉冰嬉雪业务。

海昌的IP化战略

IP一直是海昌海洋公园的战略重点之一。截至目前，海昌海洋公园已经打造了“七萌团”、“水母精灵玫朵”和“美人鱼艾米”等自有IP，前段时间，其又因引入国际知名特摄IP“奥特曼”引发业界关注。在2021年底的那次人事变动中，被任命为副总裁的郑芳曾任营销中心高级总监兼衍生消费中心高级总监，业界认为这样的任命也是海昌变得更加重视IP化战略与衍生二次消费的体现。

海昌原创ip衍生产品

说起海昌海洋公园的IP，张建斌讲到了“海洋文化与极地文化”。在他看来，卡通角色式的“形象符号”仅是IP的一种形式，广义上，IP可以被理解为“企业能对其进行相关主题设计与衍生开发的品牌特有的文化吸引点”。在这方面，海昌已围绕海洋文化与极地文化进行了系统的挖掘、呈现与开发，并取得了可观的成就。

张建斌认为，对主题公园而言，IP的打造与使用有三个层次：

打造沉浸式场景：通过沉浸式大展缸、水幕光影秀等带来海洋与极地的沉浸式氛围体验

传递普世文化内容：做好海洋与极地知识文化科普，让相关内容深入人心

构建高认知度的形象符号：打造七萌团等具象形象作为海洋及极地文化的载体，并做好营销传播，提升其影响力

现阶段，海昌在前两个层次已积累大量实战经验，形成足够强的专业优势。张建斌坦言，现阶段海昌海洋公园在最后一个层次上仍相对薄弱。“自有IP打造我们一直在做，不过要形成知名IP也很需要机遇。”

培育自有海洋文化IP体系的同时，引入国际知名IP进行资源叠加。正是基于这样的认知，海昌海洋公园的高层团队决定引入奥特曼IP。4月19日，海昌海洋公园发布公告称已与上海新创华文化发展有限公司（奥特曼IP在中国的版权方）签署许可使用IP，将引入知名IP“奥特曼”，使用其展开一系列商业合作，包括在上海海昌海洋公园内设立“奥特曼”主题酒店、主题餐厅、演出剧场、主题展览主题商店及相关特许商品等。当日海昌股价上涨11.16%。

海昌跟奥特曼授权公司签署的使用许可协议

“我们对IP的要求与期待主要是四点：一是形象深入人心，二是内容持续更新，能呈现对每一代消费者的不同理解；三是符合普世价值观，其象征的精神能得到跨文化圈的广泛认同；四是影响深远，在全世界范围、对不同代际的消费者有持续影响力。后两点尤为重要。”而奥特曼是现阶段团队筛选出的最为符合标准的一个。

对80后、90后群体而言，奥特曼无疑是“梦回童年”的象征。但这样的IP，要如何与海洋文化、极地文化进行结合？这一IP的主要受众群体，是否能对标海昌海洋公园现有的亲子家庭客群？

这一问题的答案对海昌来说至关重要。毕竟这并不仅仅是引进IP后卖卖相关文创产品的程度，而是一次战略高度的合作，后续将形成主题酒店、主题餐厅、演出剧场及主题商店等涉及“衣食住游购娱”等多项业态的完整产业链条，将是一笔重资产投入且牵一发而动全身。

为奥特曼IP提供海洋场景落地机会，也是海昌向知名成熟IP“取经”的过程。未来，海昌将进一步在IP打磨上发力，所以非常需要借鉴成熟IP的打造与发展经验。“我们要做的并不仅仅是引入奥特曼这一个IP。我们有许多自有项目和对外合作项目，大大小小加起来要有80个以上，大家对IP的需求各不相同，亟需根据不同城市级别、落地场景打造对应的差异化IP。IP化是我们的战略，未来我们将打造并引进更多IP，形成自己的IP矩阵。”他还特别提及，未来也将与更多中国IP合作，围绕中国文化进行进一步的IP打造。“我们也希望能够出现更多具有国际影响力的中国IP。”

海昌为什么要把IP化提升到战略层面的高度，使其成为发力重点？张建斌的答案是，因为这是现阶段中国主题公园的“薄弱处”，也是整个产业升级的方向。

“好的主题公园主要是在三个层次上好：硬件好，运营好，文化好。前两个层次上，海昌作为头部主题公园企业之一，有了很好的积累，极具竞争力；但在文化层次上，我们还做得不够。有了IP和对应的文化，才能在差异化上有更好的表现，占据消费者心智，让消费者来海昌后不仅是玩，还能在精神上获得全方位满足，体验到‘真正的主题公园’，并将此视为自己的一种精神寄托。”

海昌经验分享：疫情期间如何提升抗风险能力

疫情使包括主题公园在内的文旅行业强烈意识到了自身的脆弱性。虽然重资产企业相较于小微企业有更多资本可以消耗，但相应的也更容易被庞大的债务和项目基建费用拖垮。同时，疫情期间的市场变动也让主题公园不得不在运营、内容等方面进行全方位的自我提升。

张建斌对新旅界表示，他对远期的市场复苏非常有信心。而在现阶段的“低谷期”内，海昌海洋公园总结出了一套自己的“生存之道”：

1. 加强软实力建设。无论是做主题公园还是景区等目的地，都要加强文化建设，深耕IP化战略，提升体系化运营能力。

2. 进行结构优化，提高抗风险能力。这是最为重要的一点。这里的结构是指多方面的结构，包含产品结构、地域结构、资产结构等。海昌的现行战略很注重多元化，项目投资自投与合作投资搭配，投资标的与运营项目里长线目的地与投资短线微度假产品搭配。“只有做好结构把控搭配，才能均衡风险避免现金流利润枯竭。”

3. 注重和消费者的感情链接。张建斌表示，许多文旅产品在项目建设阶段最为关注消费者，但做完科研报告，项目真正建好投入市场进入运营阶段后，反而容易忽视市场变化和消费者需求。“每一代人都不一样，必须进行持续不断的消费者研究，认真分析他们的需求，从中捕捉新的发展动力和机遇。”

4. 加强数字化转型，积极拥抱变革。他认为，过去主题公园一直以线下场景为核心，业态也很多元，做数字化转型会比较复杂。但对主题公园来说，数字化能力必不可少。“这是帮助企业理解消费者、迭代自己的重要途径。现在疫情逼行业在数字化转型方面开始加速，未来还是需要在这方面加大力度。”

海昌海洋公园无接触餐饮服务

5. 管理上，推进扁平化、单元化组织体系。张建斌表示，现在这个情况进行大规模业务孵化是很难的，而且层层上报决策程序复杂、很容易导致效率低下。因此疫情后，海昌在组织架构上采取了“化整为零”策略，一个产品或项目对应一个专项小组团队，以更小的作战单元聚焦前端市场，快速孵化创新业务。“现在市场的变化速度越来越快，只有让组织架构能随业务进行机动调整，才能最大限度发挥企业的协同作用，让业务不断满足发展需要，也给有创业激情的人更多的机会。”

他也指出，更扁平的决策体系更有利于人才涌现。“扁平化的结构能让更多有能力、有才华的年轻人冒出来。只有赋予他们更多的权利；给他们更多的容错，才能把创新业务做出来。”

6. 人才上，网罗多领域、跨领域人才。他表示，原来文旅行业的高管多以“师傅带徒弟”的传统方式培养，主题公园的管理层也大多仅涉猎过主题公园相关业务。但现在，主题公园多业态的综合性，决定了其需要的不只是有主题公园行业管理运营经验的本领域人才，还要有营销、直播、亚文化研究、餐饮零售等各方面的人才。“在人才结构上多元化，是主题公园行业进行创新的基础。”

现在，经历了资产结构调整、管理调整和产品业务调整，海昌正为自己开辟更广阔的道路。海外旅游业的开放，也让张建斌看到了国际化战略的必要性。“有的国家受疫情影响大，有的国家可能相对较小。这也是调整产品地域结构以提高抗风险能力的一个策略。”

他也表示，海昌一直以来的愿景就是做在世界范围内受人尊敬、具有广泛影响力的海洋主题公园。“我们一直也希望，中国的文化品牌可以走出去，在文旅领域中国可以孵化出有国际影响力、在全世界起引领作用的企业。未来我们将一直向这个方向前进。”

（文中图片均来自海昌海洋公园资讯官微）